In de meeste fusies zijn de mensen het struikelblok. Computer-systemen laten zich nu eenmaal makkelijker synchroniseren dan zoiets ongrijpbaars als bedrijfscultuur. Tempo-Team en Vedior lukte het wel. En dat ook nog eens in recordtempo.
De kwestie
Probleem: Tempo-Team en Vedior gingen na de fusie samen als één bedrijf onder de naam Tempo-Team
Investering: Gezamenlijke teams die zorgen dat het beste van beide bedrijven razendsnel wordt samengevoegd
Opbrengst: Een vrijwel foutloze integratie
Jelle de Jong, hr-directeur van Tempo-Team, weet precies waarom een kleine 90 procent van de fusies niet het beoogde resultaat oplevert. 'Het gaat vaak om de softe factoren. Mensen zijn na de fusie toch niet zo betrokken en gemotiveerd als dat ze in de oude situatie waren.' En die softe factoren zijn zeker ook van belang wanneer twee uitzendorganisaties - mensenbedrijven bij uitstek - samengaan. 'Ons succes wordt bepaald door de twinkeling in de ogen van de mensen.'
De samenvoeging van de twee organisaties noemt De Jong dan ook een pittige klus. Met 750 medewerkers was Vedior half zo groot als Tempo-Team. Al direct nam de directie daarom het besluit dat de twee organisaties na de samenvoeging als één bedrijf onder de naam Tempo-Team verder zouden gaan.
Integratieteams waarin mensen van zowel Vedior als Tempo-Team zaten, gaven het gefuseerde bedrijf gestalte op papier. Daarna begon de daadwerkelijke samenvoeging onder de naam 'Up Tempo', waarbij 'up' stond voor het voornemen om het bedrijf beter te maken dan het al was, en 'tempo' stond voor het voornemen om een en ander niet te lang te laten duren. De Jong: 'Je hebt te maken met klanten, medewerkers en flexwerkers. Hoe langer we die mensen in onzekerheid laten, hoe moeilijker alles wordt.' De nadruk op 'tempo' kwam ook naar voren in de technische kant van het verhaal. Een ploeg van 25 implementatiebegeleiders kreeg in 3 maanden de 'uitrol' van ict, rebranding, huisvesting en het overzetten van klanten en flexwerkers voor elkaar.
Maar vooral voor het management brak er door de fusie een spannende tijd aan. Alle intercedenten wisten al dat hun baan veilig was, maar het samenvoegen van de vestigingen leverde dubbele managementfuncties op. 'We vonden het heel belangrijk dat we de beste mensen konden kiezen, dus the best for the job, in plaats van afspiegeling. Dat is heel belangrijk geweest in de onderhandelingen met de vakbonden en de or. We hebben daaraan gekoppeld dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen, maar dat we mensen zouden herplaatsen, met name intern.' Interviewteams met zowel Tempo-Team- als Vediormedewerkers hebben in een razendsnel tempo vierhonderd gesprekken gevoerd om te bepalen wie de nieuwe managementbanen zouden krijgen.
Ongeveer 75 mensen zijn uiteindelijk naar het interne herplaatsingbureau gegaan. Daarvan is inmiddels al een groot deel geplaatst. De Jong: 'De afspraken zijn dat alle vacatures daar worden aangemeld. Mensen moeten passend werk aannemen, en managers moeten herplaatsers aannemen. Ze mogen niet iemand van buitenaf naar voren schuiven.'
Inmiddels zitten de mensen vaak met nieuwe collega's en uitgerust met nieuwe ict in een nieuw pand. Om eenheid in de teams te smeden, heeft iedereen met een Vediorachtergrond een Tempo-Teambuddy gekregen. Met zogenoemde team- en talentsessies wordt bovendien bekeken hoe van al die verschillende persoonlijkheden een heel sterk team gemaakt kan worden. Want al opereerden Tempo-Team en Vedior in hetzelfde vakgebied, er waren toch duidelijke cultuurverschillen, erkent De Jong. 'Bij Tempo-Team lag de nadruk sterk op het zelf behalen van targets en eigen ondernemerschap. Vedior kende meer een gezamenlijke benadering en teamwork. Allebei zijn van belang, en nu proberen we het beste van die twee samen te brengen.'
Geeft u ook het goede voorbeeld? Mail naar redactie@intermediairpw.nl onder vermelding van Best Practice.
Mail dit artikel
