Die lage score van ING Zuid-Holland in de interne ranking van de bank moest beter, meende het nieuwe management. Door samenwerking, discipline en leiderschap tot cultuursleutels te maken, staat de afdeling nu aan de top.
De kwestie
Probleem: Gebrek aan samenwerking en discipline
Investering: Van alle 500 medewerkers de persoonlijke drijfveren inzichtelijk maken
Opbrengst: 70% van de personeelsleden en 97% van de leidinggevenden voelt zich nauw betrokken bij ING Zuid-Holland
'Drie jaar geleden is er een heel nieuw managementteam aangetreden. De vraag was toen hoe we het district van nummer 12 op de ranglijst naar op zijn minst de top-3 konden krijgen', vertelt Dini van der Lans, hr-consultant van ING Bank district Zuid-Holland. De sterktes en zwaktes waren snel genoeg in beeld gebracht. Het mankeerde aan samenwerking, discipline - afspraak is afspraak - en leiderschap. Daar hebben we de cultuursleutels van gemaakt.'
Het management wilde inzichtelijk krijgen wat de persoonlijke drijfveren van de medewerkers zijn, hoe zij samenwerken in teams, en hoe de leidinggevenden daar vervolgens weer mee matchten. Het instrument dat hiervoor werd gebruikt, is Graves' waardentheorie. De Amerikaanse psycholoog Clare Graves vertaalde acht waardensystemen - van de survival modus tot het holistische systeem, waarin men probeert processen relevantie en betekenis te geven - in kleuren. Van der Lans schetst de situatie van een fictief team waar de medewerkers hoog scoren op het harmonieuze groen, terwijl de manager juist rood en oranje kleurt als daadkrachtige, competitieve aanpakker. 'Die harmoniegerichtheid van het team is voor rode en oranje mensen bijna dodelijk vermoeiend.'
Het kleurenschema legt niet alleen mismatches bloot, het geeft de medewerkers ook een instrument in handen om beter te communiceren, stelt Van der Lans. 'Het heeft heel veel inspanning gekost om op kantoorniveau voor alle mensen de persoonlijke drive inzichtelijk te maken. Ik heb er anderhalf jaar over gedaan om het hele district rond te gaan. Maar het heeft resultaat opgeleverd. Mensen geven elkaar nog steeds feedback in kleur: "Hé rode rakker, je gaat te snel."'
Persoonlijke drijfveren inzichtelijk maken was maar één kant van de medaille, de andere kant was meten of mensen zich ook betrokken voelen bij hun werkplek. 'We zijn goed in targets stellen, dat is het probleem niet. Maar het waarom daarvan, dat moet in de harten van de mensen komen. Dát is het onderscheidende element van engagement. Dat gaat verder dan alleen medewerkertevredenheid, dat gaat ook om ambitie.'
Van der Lans erkent dat het spannend was om het engagement te meten. De score stelde niet teleur. De meting gaf aan dat bijna 70 procent van de medewerkers het label 'engaged' had, evenals 97 procent van de leidinggevenden. Toch waren er ook kritiekpunten, op het gebied van beleid en beheer, persoonlijke relaties, supervisie en erkenning van de individuele medewerker. Het leiderschap moest dus naar het management van alledag worden vertaald. Van der Lans: 'Er moest een cultuur van discipline komen. Je moet volgens protocollen werken. Mensen die dat niet doen, gaan storen. Ook is er coachend leiderschap nodig. Je kunt niet aan de zijlijn blijven staan, maar je moet de mensen vragen: "Wat heb je gepresteerd? Hoe kan dat beter, en hoe kan ik je daarbij helpen?"'
De ING Bank staat een reorganisatie te wachten, en dat brengt altijd onzekerheid mee voor het personeel. Maar binnen het district Zuid-Holland blijkt dat het percentage 'engaged' medewerkers desondanks weer tot de hoogste van het land behoorde. Van der Lans: 'Of je de top haalt, hangt af van de persoonlijke ambities van de medewerkers en van het leiderschap. District Zuid-Holland heeft in de laatste drie jaar een enorme spurt gemaakt. Van plek twaalf zijn we opgeklommen naar plek vijf, en in 2007 zijn we zelfs op de eerste plaats geëindigd.'
Geeft u ook het goede voorbeeld? Mail naar redactie@intermediairpw.nl onder vermelding van Best Practice.
Mail dit artikel
