Hoopvol

2009 was het jaar van de grote terugval en de bijbehorende grote woorden: snoeien, reorganiseren, ontslagen, sluitingen. Maar ook van uitdaging, kansen, de schouders eronder. IntermediairPW vroeg vijf hr-professionals hoe zij dit jaar zijn doorgekomen en wat hun verwachtingen voor 2010 zijn.

Brenda van Gelderen, hr-manager Aluchemie
'De crisis maakt creatiever'
Crisis of geen crisis, Brenda van Gelderen heeft dit jaar met plezier gewerkt. Met beperkte middelen houdt zij de pijlers onder het hr-beleid van Aluchemie overeind. Daarbij schuwt ze ook het harde werk niet. 'Natuurlijk is afscheid moeten nemen van mensen niet leuk, maar het hoort erbij.'
'Er zijn in het verleden dagen geweest dat ik dacht: doe ik nog weleens iets anders dan mensen aannemen?' De afgelopen jaren heeft Van Gelderen een flinke groei bij Aluchemie meegemaakt. 'In 2007 kwamen er 65 man bij, in 2008 55 - dat is veel op een totaal van 350 medewerkers'. Begin dit jaar maakte ze promotie als hr-manager, ongeveer op het moment dat de omslag kwam. De Rotterdamse vestiging van het internationale concern Rio Tinto Alcan produceert halffabrikaten voor aluminium, en ook die markt is geraakt door de crisis.

Nuchter
De productiedoelstellingen zijn naar beneden bijgesteld, en dat heeft gevolgen voor de lopende hr-trajecten. 'Het contrast is het grootst in de werving en selectie. In 2008 hadden wij nog een grote campagne lopen via Michael Page, omdat wij zaten te springen om engineers. Nu worden vrijgekomen vacatures heel kritisch bekeken.'
Van Gelderen ervaart op het moment een sterk spanningsveld. 'Er komen bijvoorbeeld op dit moment hoogopgeleide technici vrij door de sluiting van een zusterbedrijf in Engeland, maar wij hebben nu geen ruimte en zijn dus niet op zoek. Toch weet je dat die mensen volgend jaar weer heel moeilijk te krijgen zijn. Dus wat doe je?'
De crisis heeft bij Aluchemie overigens niet tot gedwongen ontslagen geleid. 'Een geluk is dat we een relatief hoog verloop hebben; per jaar gaan er tien tot vijftien mensen met pensioen.'
'Als gevolg van een veranderde organisatiestructuur is het afgelopen jaar overigens wel een aantal plekken komen te vervallen', vertelt Van Gelderen, die daar vrij nuchter onder is. 'Als mensen niet meer binnen het plaatje passen, moet je afscheid nemen. Dat is niet leuk, maar het hoort erbij. Het gaat om de business, die moet goed blijven draaien. En hrm vertegenwoordigt de business.'

Kentering
'Natuurlijk is overleven nu de strategie, maar je moet niet alleen naar de korte termijn kijken', vertelt Van Gelderen, die vasthoudt aan de voor 2013-2015 opgestelde hr-visie. Zo is Aluchemie gestart met een nieuw gezondheidsbeleid, waarbij van alles wordt gedaan om het verzuim terug te dringen, van periodieke medische keuringen tot het gratis verstrekken van fruit. 'Dit project gaat gewoon door. Maar beperkte middelen dwingen wel tot het maken van bewuste keuzes. Toch willen wij hier in 2010 echt stappen in zetten, zeker ook gezien ons verouderde personeelsbestand.'
Daarnaast blijft Aluchemie investeren in het vergroten van de flexibiliteit en inzetbaarheid van medewerkers. 'Als straks de economie weer aantrekt, willen wij er klaar voor zijn en goed ingewerkte, multi-inzetbare mensen hebben.' Daarom investeert het bedrijf in bijvoorbeeld opleidingen. Dat de budgetten kleiner zijn, weerhoudt Van Gelderen niet. 'In plaats van opnieuw geld uit te geven aan een externe opleiding, proberen wij nu onze eigen, interne opleiding te laten certificeren bij de gerenommeerde opleidingsinstituten om deze landelijk erkenning te geven. De crisis maakt creatiever.'
Dat het in 2010 weer beter gaat, daar twijfelt Van Gelderen niet aan. 'Ja, ik ben optimistisch. Wij zullen nog even zo moeten doorzetten, maar ergens volgend jaar komt de kentering, en dan kan het heel snel gaan.'


Marcel de Rooij, directeur Twynstra Gudde
'Iedereen binnenboord houden'
Ook bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde moet iedereen een stapje terug doen. Maar volgens Marcel de Rooij schuilt er ook een positieve boodschap in de crisis: het besef dat groei niet vanzelfsprekend is. 'De gekte is voorbij. We staan weer met beide benen op de grond.'

De conjunctuurgevoelige consultancymarkt heeft het op dit moment niet gemakkelijk. Wat betekent dit voor Twynstra Gudde? 'Natuurlijk was 2009 ook voor ons een moeilijk jaar. Je ziet overal om je heen dat bij allerlei bedrijven, ook adviesbureaus, ontslagen vallen. Bij het uitbreken van de crisis hebben wij tegen elkaar gezegd: we gaan er alles aan doen om iedereen binnenboord te houden. Uiteraard pieker ik er weleens over hoe lang wij dit kunnen volhouden. Zeker als de crisis zich verder verhardt of als de continuïteit van ons bureau in gevaar komt. Maar daarvan is vooralsnog geen sprake.'

Hoe vangen jullie dit als hrm op?
'Door allemaal een stapje terug te doen en goed op de kosten te letten. Overigens hebben wij wel ons opleidingsbudget gehandhaafd. Sterker nog, wij gaan er dit jaar overheen. Maar net als voor het behoud van mensen, gaan wij ook voor het behoud van opleiding en ontwikkeling. In turbulente tijden wordt juist een zwaarder beroep gedaan op hrm als het gaat om het begeleiden van talent. Dat past ook bij Twynstra Gudde. Wij voeren ook geen human resources-beleid, maar een human talent-beleid. Voor ons blijft de ontwikkeling van talent vooropstaan.'

Wat doen de consultants die op dit moment 'op de bank' zitten?
'Onze mensen gaan niet in een hoekje zitten wachten tot de storm is overgewaaid. Consultants die geen declarabel werk hebben, komen met ideeën voor nieuwe producten en doen achter de schermen ander nuttig werk voor het bureau. Want als je iedereen door de recessie wilt slepen, roept dat ook voor iedereen de verplichting op om mee te werken. Overigens heeft zeker de helft van onze vijftien adviesgroepen het meer dan druk. Slechts bij een aantal is er op dit moment echt minder werk. Die mensen proberen wij bij een ander onderdeel te plaatsen. Zo kan een hr-adviseur voor het segment bedrijfsleven best switchen naar dat van overheid.
'Voor ons als human talent-management is het belangrijk niet in de valkuil te trappen dat de moeilijke markt alles bepaalt. Wij moeten onze mensen blijven uitdagen en zich laten ontwikkelen. Daarom blijven wij zeker vasthouden aan onze periodieke gesprekken en evaluaties, om te weten waar een medewerker goed in is, waarin hij zich verder wil ontwikkelen. Het gaat om het koppelen van individuele ambities aan onze collectieve ambities. Want uiteindelijk maken onze mensen het verschil bij de opdrachtgever.'

Hoopt u op een beter 2010?
'Ja, maar ik verwacht dat het komende jaar minstens even moeilijk zal zijn als dit jaar. De bezuinigingen die eraan zitten te komen bij de overheid, zullen merkbaar worden. Aan de andere kant spelen er bij de overheid complexe maatschappelijke vraagstukken, zoals ruimtelijke inrichting, waterbeheer, stedenbeleid en veiligheid. Daarvoor heeft men zeker expertise nodig. Hetzelfde geldt voor bedrijven, die meer en meer samenwerkingen aangaan.'

Welke les trekt u uit de crisis?
'Vooropgesteld: voor mensen die hun baan verliezen of hun pensioen zien verdampen, is de crisis heel erg. Maar er is ook een positieve kant. De crisis doet iedereen beseffen dat de grenzen van de groei zijn bereikt, dat we beter moeten samenwerken. De gekte is voorbij en wij staan weer met beide benen op de grond. Ook bij Twynstra Gudde hangt duidelijk een sfeer van normaal doen en je afvragen waar het nou werkelijk om gaat.'


Anke Brouwer, hr-manager Philips Quartz & Special Glass
'Eind 2010 trekt het weer aan'
Voor de medewerkers was de situatie al onzeker. De businessline past niet bij de nieuwe koers die Philips wil varen. Daar kwam de crisis nog eens overheen. Meer dan genoeg uitdagingen dus voor Anke Brouwer. 'Ik ben er trots op dat we niet lang in de put hebben gezeten.'
De leiding van Philips Quartz & Special Glass had net haar strategische plan voor 2009 klaar, toen de recessie in alle hevigheid toesloeg. Alles wat men zeker dacht te weten, moest opnieuw onder de loep worden genomen. Als hr-manager was Anke Brouwer daar nauw bij betrokken. 'Hrm heeft samen met het managementteam gekeken naar wat er aan de hand was. Het was wel duidelijk dat er een recessie gaande was, en dat we nog verder onderuit zouden gaan. Dan moet je keuzes maken. We hadden nog een grote flexibele schil, daar kon gereorganiseerd worden. Maar er was nog een aantal mensen waarvoor onvoldoende werk was. Zij hadden nu de tijd voor opleiding en ontwikkeling. Wij hebben heel complexe processen, en deze worden nu steeds beter beheerst door de mensen. We hebben ook competentiegericht opleiden geïntroduceerd. Dat stond al in de steigers, maar door de recessie hadden we dit jaar de kans om daar echt werk van te maken.'
Quartz & Special Glass staat al een tijdje in de verkoop. Door de crisis werd de onzekerheid voor de medewerkers nog versterkt. Brouwer zag dit terug in het jaarlijkse engagementonderzoek. 'De opkomst was wat lager, en ook de beoordeling was minder goed. Ik begrijp dat wel, mensen leven in onzekerheid. Ik ben vaak degene die de slechte boodschap moet overbrengen, maar ik voel me daarbij niet de kop-van-jut. Als je een duidelijk verhaal hebt, kun je ook slecht nieuws goed overbrengen. Wat wij in ieder geval doen, is mensen zo snel mogelijk informeren. Elk kwartaal houden wij zogenoemde townmeetings, waar mensen ook zelf hun mening kunnen geven. We hebben ook een goed contact met de medezeggenschap en de ondernemingsraad. Wat we kunnen delen, delen we ook.'

Strategie
De recessie heeft Brouwers liefde voor het vak niet doen afnemen. 'Ik ben er trots op dat wij niet lang in de put hebben gezeten. De organisatie heeft zich heel snel ingesteld op de nieuwe situatie. Hrm heeft daar een belangrijke rol bij gespeeld. Deze recessie is een uitdaging. Wat mensen het liefste willen, is zekerheid. Dat kun je niet altijd bieden. De kunst is te leren van het verleden en te kijken wat je vandaag kunt doen. Je moet niet altijd naar de verre toekomst willen kijken.'
Toch is Brouwer bereid een voorspelling te doen. 'Wij zitten helemaal vooraan in de productieketen. Daardoor merken we het als eerste wanneer het slecht gaat, maar ook wanneer het weer beter gaat. Ik denk dat aan het einde van volgend jaar de dingen weer gaan aantrekken. Ik hoop dat we er dan klaar voor zijn en dat het afgelopen jaar niet voor niets is geweest. Want als het weer aantrekt, dan moeten we met z'n allen aan de bak.'
Brouwer hoopt dat haar vakgenoten inzien dat de crisis ook een kans biedt. 'Ik zie hrm als een functionaliteit die heel erg kan bijdragen aan de strategie van een organisatie. Maar wat je ziet, is dat veel hrm'ers nog erg naar zichzelf kijken en zich vooral bezighouden met de procesmatige kant van het vak. Natuurlijk moet dat allemaal op orde zijn, maar je kunt ook een gesprekspartner zijn en een coach voor het management. De recessie heeft ons de kans gegeven te groeien in die rol.'

Marie-Louise Mans, hr-directeur CSC
'Mensen pikken het juist goed op'
Ook CSC, een van de grote spelers in de it-markt, moet een pas op de plaats maken. Desondanks wordt er niet getornd aan de hr-programma's. 'Bezuinigen mag, maar niet op de kennis en ontwikkeling van onze mensen.'

Wat is er in dit crisisjaar bij CSC veranderd?
'De projecten lopen gewoon door. Wel merken wij dat er klanten zijn die in de problemen komen en ons vragen naar mogelijkheden hun uitgaven te verlagen. Om hen daarin tegemoet te komen, moeten wij ook een pas op de plaats maken. De werving- en selectieactiviteiten voor de financiële sector bijvoorbeeld - ook voor ons destijds een groeimarkt - zijn nu tijdelijk stilgelegd. Toch hebben wij gelukkig nauwelijks afscheid hoeven nemen van mensen. Een herstructurering is ook niet nodig, omdat wij drie jaar geleden al een reorganisatie hebben doorgevoerd. Sindsdien staat het planmatige werken voorop en wordt al heel sterk op de kosten gelet. Dus daar zijn wij al jaren mee bezig.'

Hoe ervaren de medewerkers dit?
'Het is wel het gesprek van de dag. Medewerkers staan vaker aan je bureau. Niet uit angst, maar omdat ze juist nu nieuwsgierig zijn naar onze hr-strategie. Wij krijgen natuurlijk ook meer vragen als: kan ik die en die opleiding nog volgen? Ik merk dat onze mensen meer buiten hun eigen taken gaan denken en met goede ideeën komen. Ze pikken het juist erg goed op.'

Is het hr-beleid aangepast?
'Ons hr-beleid is gericht op medewerkersbetrokkenheid en -ontwikkeling. Wij doen aan succession planning en werken met persoonlijke ontwikkelplannen. Die programma's lopen gewoon door. En ook de opleidings- en investeringsbudgetten zijn intact gebleven. Dus wij gaan door op de ingeslagen weg met het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers en met onze leiderschapsprogramma's. Bezuinigen mag, maar niet op de kennis en ontwikkeling van onze mensen. Wel letten wij nog scherper op de kosten. Bijvoorbeeld door te kiezen voor virtuele trainingen en train-the-trainer-programma's, zodat wij niet keer op keer dure bureaus hoeven in te huren, maar onze eigen mensen zelf de volgende trainingen kunnen verzorgen.'

Wat kan een hr-directeur doen om het werk voor iedereen prettig te houden?
'Iedereen begrijpt dat er nu geen grote salarisverhogingen of forse investeringen in de arbeidsvoorwaarden te verwachten zijn. In deze tijd komt het heel erg aan op de kleinere dingen. Daarom moet je ook niet bezuinigen op het sinterklaasfeest of de kerstpakketten. Dat is qua kosten geen zware investering, terwijl het effect ervan groot is. Het is zorgelijk als het geven van waardering gaat lijden onder de crisis. En het hoeft niet minder leuk te zijn als het minder kost. In plaats van een feest hier op het werk, wordt er nu een gezellige barbecue bij iemand thuis georganiseerd.'

Wat hoopt u in 2010 te bereiken?
'Ik ben sinds een jaar verantwoordelijk voor Nederland, het Midden-Oosten, Zuid-Afrika en Global Accounts. Wij zijn druk bezig om als CSC in Saoedi-Arabië voet aan de grond te krijgen. Wij starten met een campagne om medewerkers geïnteresseerd te krijgen om daar als expat naar toe te gaan. En daar komt veel meer bij kijken; wij moeten zaken regelen rondom de veiligheid, woonlocaties vinden, etcetera. Wat het bijzonder maakt, is dat ik daar als vrouw zelf niet aan het werk kan, gezien de daar geldende culturele opvattingen. Dus moet ik alles op afstand regelen. Ik hoop dat in het tweede kwartaal van 2010 alles staat, de eerste medewerkers aan de slag zijn, en wij een pool van geïnteresseerden hebben waaruit wij kunnen putten. Eigenlijk verwacht ik gewoon dat dat lukt.'

Mennolt Bunjes, directeur P&O Advies bij SNS Reaal
'Lastig, maar niet minder leuk'
Als er één sector is geweest die symbool stond voor de crisis, was het wel de bankwereld. Mennolt Bunjes spreekt van een louterend jaar. 'Je wordt ook in de privésfeer aangesproken op je integriteit. Dat is weleens moeilijk.'
'Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van de situatie waarin wij ons als concern bevinden. De staatssteun die wij hebben aangevraagd, het feit dat we voor het eerst verlies hebben geleden. De kosten moesten worden gereduceerd, dat is iets wat wij in geen jaren in deze mate hebben gekend. Ik vind dat het een louterend jaar is geweest, in de financiële sector zou het niet best zijn als je op 2009 alleen maar terugkeek als een spannende uitdaging. We hebben moeten nadenken over waar we mee bezig zijn, en wat er anders moet. Bijvoorbeeld door het neerzetten van een heel nieuw beloningssysteem. Als eerste financial voeren we een verlaging van de totale beloning door voor de leden van de raad van bestuur.'
'Het afgelopen jaar heeft tot veel onzekerheid geleid bij de mensen, maar voor een echte sense of urgency is meer nodig. Veel mensen zijn niet gewend dat het nodig is om te denken in kosten en baten. We hebben dit jaar ook te maken gehad met langdurige cao-onderhandelingen. Wij hebben heel nadrukkelijk gekozen voor een package deal, met nog steeds een loonsverhoging van 1 procent. Daarmee zitten we dus boven de nullijn, maar het is wel heel anders dan waar de mensen de laatste jaren aan gewend waren.'
'Het is absoluut nodig dat mensen - van hoog tot laag in de organisatie - begrijpen dat de situatie totaal is veranderd. Voor p&o betekent dit het inzichtelijk maken waarom alle acties en reorganisaties nodig zijn. Mensen willen weten waarom de bestuursleden in hun ogen behoorlijk grote bedragen verdienen, terwijl aan de andere kant bij wijze van spreken het kerstpakket wordt afgeschaft. Dan is het aan ons om duidelijk te maken dat het beloningsbeleid in lijn is met de nieuwe Code Banken, die is vastgesteld door de Nederlandse Vereniging van Banken.'

Trots
'Soms is dat lastig, maar ik vind mijn vak daardoor niet minder leuk. Ik ben pas dit jaar begonnen in deze functie, en ik vind het een grote uitdaging. Niet alleen door alles wat met de crisis te maken heeft, maar ook door de veranderingen binnen SNS Reaal. Wij  profileren ons als bank-verzekeraar, en dat betekent dat mensen, meer dan vroeger, over de muurtjes van hun eigen labels heen moeten kijken. Met elkaar stellen we vast  waar  we als onderneming voor staan. Dit jaar hebben we onder meer de betrokkenheid van de medewerkers onderzocht. De medewerkers zijn trots op het bedrijf, maar wel vooral op hun eigen label. Ik hoop dat we het komende jaar echt kunnen doorzetten met het leggen van  verbindingen tussen de diverse labels.'
'Ook de  bedrijfscultuur verandert flink, door de invoering van het nieuwe werken. Samenwerken en verbindend leiderschap zijn daar onlosmakelijk mee verbonden. Het belangrijkste punt blijft altijd dat je de mensen moet meenemen in alles wat er gebeurt. Medewerkers zijn betrokken, maar ze vragen zich ook af: What's in it for me? De valkuil kan zijn dat je als directie te ver voor de rest uitloopt.'
'Het doet mij absoluut deugd dat mensen nog trots zijn op hun werkgever. Ondanks de onzekerheid zien wij geen grote ontevredenheid, geen grote uitstroom. Wél zien we kritische medewerkers, en die mensen bieden wij een podium. De financiële sector ligt onder vuur, en dat merken de mensen. Je wordt er ook in de privésfeer op aangesproken. Dat is moeilijk, want het raakt mensen in hun integriteit, terwijl het gros van de medewerkers het hart op de goede plaats heeft en gewoon hard wil werken.'