HR mag de CEO best een beetje opvoeden

HR vraagt zich al jaren af wat het moet doen om een echte businesspartner te zijn. Maar een partnerschap is tweerichtingsverkeer. Wat kan HR eigenlijk van de business verwachten?

Kees Flink, Human Capital director van Deloitte Consulting, vindt dat een goede CEO respect heeft voor de menselijke kant van de organisatie. ‘Het moet in een bedrijf niet alleen gaan om producten, omzet en winst. Een CEO moet zich ook afvragen: "Hoe kunnen mijn mensen deze reis mogelijk maken?" Als je dat kunt bereiken, dan heb je een winnende formule.'

Saaie mensendingen
James Cullens, group HR director van Hays, deelt de houding van CEO's ten opzichte van HR in als the Good, the Bad and the Ugly. De laatste is de soort CEO die helemaal niets van zijn HR-directeur verwacht, behalve dat hij zich bezig houdt met de "saaie mensendingen". ‘Die CEO's zijn gedoemd te falen', zegt hij. ‘Ze hebben misschien nog wel een tijdje commercieel succes, maar op de lange termijn gaan mensen zich afvragen of de rol die zij spelen binnen de organisatie wordt gewaardeerd. Ik durf te stellen dat het antwoord nee is. Als HR dat niet weet te veranderen, dan voelen werknemers zich een nummer, in plaats van iemand die werkelijk betrokken is bij jouw organisatie. Als je ergens gepassioneerd over bent, dan presteer je zoveel beter.'

Opvoeden
HR moet CEO's desnoods een beetje opvoeden, stellen Cullens en Flink. Maar daarvoor moeten ze wel hun eigen huiswerk hebben gedaan. Cullens: ‘HRM'ers moeten in de eerste plaats zakenmensen zijn, met als achtergrond een HR-specialisatie. Als je dat kunt overbrengen aan de CEO, dan is het veel makkelijker om serieus te worden genomen. Het is een veel voorkomende klacht dat HRM'ers zeggen: "Het is niet eerlijk, ik zit niet aan tafel." Maar als dat zo is, is het je eigen schuld. Het verandert wel, en de catalysator is dat mensen zich gedragen als een zakenmens, niet uitsluitend als een HR-professional.'

HR bril
Maar als HR in de eerste plaats gericht moet zijn op zakelijk inzicht en pas in de tweede plaats op de menselijke factor, waarom zou een CEO HR niet gewoon helemaal uitschakelen en het aan finance overlaten om optimale winst te boeken met de menselijke bronnen? Flink: ‘Als je plannen door de bril van de financieel directeur bekijkt, dan gaat het om kosten, kunnen we het ons veroorloven. Als je door de bril van de HR-directeur kijkt, dan gaat het om vragen als: "Waar staan we nu? Dit zijn onze mensen, zijn die in staat om de gewenste stappen te nemen? Aan welke vaardigheden en kwalificaties schort het nog? Hoe kunnen wij helpen om die gaten te dichten? Moeten we nieuwe mensen aannemen of andere bedrijven overnemen?" Alles waar je aan kunt denken om de menselijke factor te laten helpen bij het behalen van de doelen.'
Cullens sluit zich daarbij aan. ‘Je moet een sterke achtergrond hebben in human capital. Mijn blik is gericht op de businesskant, maar ik hou altijd de menselijke factor in mijn achterhoofd. Een financieel directeur kijkt niet op dezelfde manier naar een probleem, omdat hij of zij een andere achtergrond heeft.'