Burn-out treft vooral de ideale werknemer

Harde werkers zijn het, nooit te beroerd om een tandje bij te zetten. Tot de burn-out toeslaat en ze maandenlang zijn uitgeschakeld. Vaak tot verrassing van henzelf en hun omgeving. Hoe ga je daarmee om? 'Geef de medewerker het gevoel dat hij ook wordt gewaardeerd als hij een versnelling terugschakelt.'

Zo'n 5 procent van de beroepsbevolking werkt door met ernstige burn-outklachten. Tot 20 procent loopt een verhoogd risico. 'Het zijn vaak de meest ideale werknemers die getroffen worden door een burn-out', zegt Bo Bogaard, directeur van Bofit Burnoutbegeleiding. 'Ze zijn vaak uitermate loyaal, perfectionistisch in hun werk en enorm productief. Daarom is een leidinggevende vaak al snel geneigd om te denken dat alles goed gaat. Maar juist omdat het zulke goede en loyale werknemers zijn, moet je er als manager beslist enorm zuinig op zijn en opletten dat alles goed blijft gaan.'
'Natuurlijk zijn er signalen die kunnen duiden op een burn-out of een dreiging daarvan', aldus Bogaard. 'Zoals een hoog verzuim, geen grenzen kunnen aangeven, niet los kunnen laten, geen fouten mogen maken van zichzelf, fysieke klachten als schouder- en rugpijn, geen vakantiedagen opnemen en altijd maar doorgaan. Vaak worden deze signalen niet op tijd gezien. Of erger nog: het hele verschijnsel burn-out wordt niet begrepen.'

Positieve druk
'Maar eigenlijk ben je al te laat als je als leidinggevende of p&o'er pas in actie komt als er signalen zijn. Zo ver hoeft het niet te komen als er een goede communicatie is. Als je ziet hoeveel bedrijven er zijn waar niet eens regelmatig functioneringsgesprekken gevoerd worden. Dan hoor je ook niet wat er speelt bij de werknemer. Voer regelmatig dergelijke gesprekken, en dat niet alleen. Ga ook eens gewoon met je medewerker een wandeling maken en zorg dat je geïnteresseerd met elkaar in contact komt. Samen de balans opmaken. Een open communicatie tussen werkgever en werknemer is essentieel. Zo kun je ook signaleren dat iemand bijvoorbeeld te hard werkt en te weinig vrije dagen opneemt. Bij regelmatige gesprekken kun je al vroeg aangeven dat je het als manager belangrijk vindt om rust te nemen en ook eens niet te werken. Neem die vakantiedagen op. Je grijpt dan in op de grote loyaliteit van de werknemer. Dat is positieve druk, en de medewerker krijgt het gevoel dat hij ook wordt gewaardeerd als hij een versnelling terugschakelt', weet Bogaard.
'Geef de medewerker ook ruimte om zichzelf te ontwikkelen en zijn werk op zijn eigen manier te organiseren. Zo stimuleer je creativiteit. Als je werk helemaal is vastgelegd door plannen die van boven zijn opgelegd, heb je als medewerker geen ruimte om iets te zeggen en is het risico groot dat je vast komt te zitten.'

Rust gunnen
Overigens hoeft een burn-out niet (alleen) door de werksituatie te ontstaan. Bogaard: 'Je hebt je karakter, je genetische plaatje en omgevingsfactoren. Als je ouders een burn-outsituatie hebben gekend, kan dat overgedragen zijn. En dan ligt het op de loer als allerlei vervelende dingen tegelijk gebeuren, zoals ouders die overlijden, een conflict op je werk, relatieproblemen. Door dergelijke gebeurtenissen zetten mensen zichzelf onder druk of laten zich onder druk zetten. Als er meer waardering en respect zou zijn voor dergelijke situaties, kan een burn-out eerder worden afgewend.'
Als er toch een burn-outsituatie is ontstaan, is het vooral belangrijk dat de werkgever en p&o de situatie begrijpen en erkennen. De medewerker in een burn-outsituatie is fysiek, emotioneel en mentaal verkrampt. Hij moet het gevoel krijgen dat hij mag herstellen en daar de tijd voor krijgt. Bogaard: 'Als wij mensen begeleiden, noemen we het ook geen probleem, maar een "ontwikkelingsfase". Wij coachen ontwikkelingsgericht. Dat geeft een andere energie en insteek. Het is belangrijk dat iemand met rust gelaten wordt door de werkgever, zodat hij daar geen druk van ervaart. In een hersteltraject zijn wij ook graag de contactpersoon naar de werkgever toe. We werken veel in de buitenlucht met sportieve elementen. Ze moeten weer leren omgaan met druk; emotioneel, mentaal, maar ook fysiek. Die drie elementen zijn met elkaar verbonden.'
Volgens Bogaart kunnen mensen met de juiste training binnen vier maanden weer aan het werk zijn. 'Onze coachingstijl is direct, duidelijk en actief omdat het belangrijk is dat mensen zaken gaan zien als: Hé, dit is mijn geconditioneerd patroon. Dit is niet van mij, maar opgebouwd door allerlei gebeurtenissen. Ze leren valkuilen te herkennen en grenzen te stellen.'

Nieuw evenwicht
Cor Prevo en Marjolijn van Burik, beiden werkzaam bij trainingsbureau Schouten en Nelissen, hebben het boek Het ABC van psychische problemen op het werk geschreven. Zij schrijven: 'Vaak is de ziekteperiode ook de tijd van herstel van relaties die onder het werk hebben geleden. We betrekken om die reden ook vaak de partner bij de behandeling. Ook bespreken we het belang van het gezinsleven. Voor veel medewerkers blijken kinderen niet alleen maar lastposten te zijn, maar bronnen van plezier en ontspanning. Voor alleenstaanden breekt, als ze eenmaal fitter zijn, de tijd aan om iets aan het sociale isolement te doen en andere betekenisvolle contacten naast het werk te ontwikkelen. Vaak pakken medewerkers een oude hobby op of ontwikkelen een nieuwe. Ook verdiepen veel mensen zich in deze periode in vragen rondom zingeving en spiritualiteit. De periode van thuis zijn is heel essentieel om een nieuw evenwicht in het bestaan te vinden.'
Volgens de schrijvers is er een tendens om mensen weer te snel te reïntegreren en zij manen tot voorzichtigheid. 'Bezoeken aan arbo- en keuringsartsen roepen vaak veel spanning op, die meestal tot een terugslag leiden. In eerste instantie zal werkhervatting op de werkplek therapeutisch zijn. Daar leert de medewerker oude valkuilen te vermijden, dus om goed naar zijn lichaam te luisteren en op tijd te stoppen of te pauzeren. Vaak is echter werkhervatting op de oude werkplek niet meer mogelijk en start een overplaatsing- of outplacementtraject dat de medewerker weer terug kan voeren naar een inspirerende werkplek. Burn-out kan vooral gezien worden als een crisis in de werkwaarden. Als preventieve, maar ook curatieve maatregel zien we vooral het terugvinden van inspiratie in het werk. Tegenover druk, druk, druk moet leuk, leuk, leuk komen te staan.' ..

'Echt een ellebogencultuur'
Bart Franssen (29) werkte op de advertentieverkoopafdeling van een regionale krant. Tot de crisis keihard toesloeg. 'Ik zat me suf te piekeren hoe klanten over de streep te trekken terwijl ik wel eerlijk wilde blijven.'
'Ik begon heel enthousiast aan deze baan. Ik had dit werk al eerder voor een tijdschrift gedaan, en bij de krant zou ik grote key accounts krijgen. Met name de klantcontacten buiten de deur leken me leuk. En dat waren ze ook, maar het werd crisis en ik kon weinig contracten afsluiten. In elk geval te weinig naar de zin van mijn manager. Hij dreigde continu mijn contract niet te verlengen als ik niet meer zou scoren. En dat deed hij het liefst vlak voor het weekend of voordat ik een lang weekend wegging. Je kunt je voorstellen dat mijn weekend dan al bij voorbaat verpest was. Ik zat me suf te piekeren hoe klanten over de streep te trekken terwijl ik wel eerlijk wilde blijven.
'Ook op de afdeling zelf was de sfeer verziekt. Echt een ellebogencultuur. Een collega zei bijvoorbeeld tegen mijn manager, gewoon waar ik bij was: "Zou je Bart die account wel geven? Ja nou, misschien lukt het hem ook wel. Ik heb trouwens die andere account binnengehaald." Aan de oppervlakte zegt hij niks verkeerd, maar in de kern is het een diepe belediging en zet hij zichzelf nog eens goed op de kaart. Zo ging dat continu. Ik had continu stress, had het gevoel geen controle meer te hebben, en klanten werden ook steeds veeleisender. Ik besloot vakantie te nemen. En jawel, voordat ik op vakantie ging, vertelde mijn baas me nog eens dat ik op vakantie maar eens goed moest nadenken hoe beter te scoren, anders was het echt afgelopen met me.
'Ik besloot naar p&o te stappen. Een begrijpende vrouw. Ze keek me aan, ik had nog niks gezegd en begon te huilen. Alles kwam eruit. Gelukkig ben ik goed geholpen. Van haar kreeg ik de erkenning die ik van mijn manager totaal niet kreeg. Ik ben ruim vier maanden uit de running geweest en kreeg een andere baan binnen de uitgeverij. Ik heb nu een coördinerende functie op de traffic-afdeling. Daar worden verkochte advertenties binnengehaald en ingedeeld. Wat andere arbeidsvoorwaarden, maar het is een gezellige afdeling en het is voorlopig prima. Ondertussen kan ik nadenken over wat ik écht wil, en daar word ik mee geholpen door een loopbaanadviseur.'
(De naam Bart Franssen is om privacyredenen gefingeerd.)


Waakzaamheidssignalen
Zijn meerdere van deze kenmerken van toepassing? Hou vinger aan de pols, om erger te voorkomen.

• Perfectionisme
• Geen grenzen stellen, overal ja op zeggen
• Altijd maar doorgaan en nauwelijks of geen vakantiedagen opnemen
• Werkzaken niet los kunnen laten
• Hoofdpijn, rug- en schouderklachten
• Veel stress en weinig voldoening in het werk
• Hoog verzuim
• Te weinig tijd voor persoonlijke aandacht voor klanten
• Onvoldoende regelruimte om iets aan de persoonlijke situatie te veranderen

• Moeite met informatieverwerking, slechte concentratie
• Onrust
• Paniekaanvallen
• Zich terugtrekken
• Uitputting
• Slaapstoornissen
• Aversie tegen het werk