Juist belangrijke gesprekken op de werkvloer worden volgens de Amerikaanse auteur Joseph Grenny vaak niet goed gevoerd of zelfs vermeden. In een veilig werkklimaat ligt volgens hem de sleutel voor betere prestaties in een stimulerende sfeer. 'Een veilige omgeving vereist gedrags- en cultuurverandering, en dat is hrm pur sang.'
Wat zijn cruciale gesprekken?
'Als er veel op het spel staat, meningen uiteenlopen en emoties hoog kunnen oplopen. Bijvoorbeeld wanneer beleid, beslissingen of iemands competenties ter discussie staan. Mensen hebben dan vaak de neiging in het gesprek vecht- of vluchtgedrag te vertonen. Ze zwijgen vanuit zelfbescherming of worden vanuit emoties verbaal agressief. Als deze gesprekken bij organisaties slecht gevoerd of vermeden worden, verslechteren hun prestaties. Alle organisaties hebben hiermee te maken. Voor ons als auteurs startte het onderzoek twintig jaar geleden met de vraag hoe het kan dat intelligente individuen zich als groep vaak dom gedragen. Bij samenwerken ontstaan problemen. Wij ontdekten dat niet oplossen het punt is, maar dat problemen vaak niet of slecht besproken worden. De meeste problemen in organisaties komen hieruit voort.'
Wat leveren betere gesprekken organisaties op?
'Betere prestaties en ideeën doordat een veiliger gespreks-omgeving ontstaat. Het helpt om meningsverschillen op te lossen, acceptatie tot stand te brengen en teamwerk te bevorderen. Ook blijkt dat Crucial Conversations zorgt voor verbetering op de twintig aandachtspunten die in hr-onderzoeken wereldwijd het vaakst centraal staan, zoals werknemerstevredenheid, samenwerking en vertrouwen.'
Dat klinkt haast te mooi om waar te zijn.
'Ik snap die reactie, ook omdat wij in ons boek flinke statements maken. Bijvoorbeeld dat je door Crucial Conversations met iedereen over alles kunt praten zolang het veilig voelt. Maar je baas vertellen dat hij incompetent is, zal nooit gemakkelijk zijn. We willen ook niet suggereren dat iedereen het voortaan helemaal eens wordt. Cruciale gesprekken blijven moeilijk, maar iedereen kan er beter mee omgaan en daardoor invloed vergroten en resultaten verbeteren.'
Opmerkelijk dat communicatie juist op de belangrijkste momenten verslechtert. Hoe verklaart u dat?
'Wanneer het meest op het spel staat, presteren we in gesprekken vaak het slechtst. Hoe belangrijker iemand een onderwerp vindt of hoe meer hij vreest dat anderen het oneens zijn, hoe slechter hij presteert. Op die momenten de onderlinge communicatie verbeteren, zorgt voor grote vooruitgang. Werknemers verdienen die aandacht van leidinggevenden. Als zij die niet geven, houden zij vecht- of vluchtgedrag in hun organisatie.'
Wat is de oplossing?
'In stresssituaties ontbreken vaak de vaardigheden om goed te blijven communiceren. Die kun je leren en trainen. Uit onze onderzoeken blijkt zelfs dat mensen die vaardigheden van elkaar overnemen. Dat is een belangrijk onderdeel in het trainingsprogramma voor een veilige gespreksomgeving.'
Dat klinkt best soft. Of is een veilige omgeving juist geschikt om te confronteren?
'Absoluut. Mensen groeien vaak onbewust op met het idee dat vrienden zijn én iemand de waarheid vertellen niet samengaat. Het lijkt dan kiezen tussen harmonie of eerlijk zijn. Maar de enige weg naar harmonie is juist eerlijk zijn. Het probleem is niet dat mensen zich uitspreken of het oneens zijn, maar dat ze zich onveilig voelen over die situatie. Uiteindelijk willen mensen toch de waarheid horen.'
Wat is erger: een slecht gesprek of dit vermijden?
(Lachend) 'In ons boek noemen wij dat een sucker's choice, de keuze tussen twee slechte alternatieven. Maar meestal valt beter te werken met iemand die vechtgedrag vertoont dan wanneer iemand zwijgt. Wie vecht, zegt tenminste iets waar je het over kunt hebben. Dan boek je sneller progressie.'
Voor wie is Crucial Conversations bedoeld?
'Iedereen die samenleeft en samenwerkt met anderen. Het is relevant voor multinationale en kleinere organisaties, maar ook in de privésfeer. Per situatie bestaan natuurlijk verschil-len tussen het soort problemen, omgevingsfactoren en de te behalen voordelen. Bij multinationals bijvoorbeeld kunnen grotere afstanden op de werkvloer extra stress opleveren.'
Bestaat het perfecte gesprek?
'Perfectie is niet het doel, het gaat om progressie. Marginale progressie zorgt al voor grote effecten en resultaten. Bijna iedereen heeft weleens goede gesprekken waarin je vanuit een conflict dich-terbij elkaar komt. Wij willen dat alleen niet aan het toeval overlaten, maar bewust nastreven. Veel mensen herkennen dat vanuit een veilige vriendschapsband, maar veilige gesprekssituaties kunnen ook op de werkvloer ontstaan.'
Hoe?
'Allereerst door na te gaan waarom een gesprek als onveilig wordt ervaren. Dat komt niet door de boodschap, maar meestal door de intentie die de ander erachter vermoedt. Ervaart hij voldoende respect en dat zijn gespreksdoelstellingen serieus worden genomen? Meningsverschillen zijn niet het probleem, maar hoe we hiermee omgaan. Managers worden niet defensief doordat zij uit hun team inhoudelijke kritiek krijgen, maar als dat voor hun gevoel niet respectvol gebeurt. In veel organisaties zijn er wel mensen die de top kritiek kunnen leveren. De verklaring is dat topmensen zich bij hen veilig voelen. Als iemand tijdens een gesprek vlucht- of vechtgedrag vertoont, kun je even uit het gesprek stappen en de veiligheid herstellen. Als er sprake blijkt van een misverstand, kan het bijvoorbeeld helpen om een contrast te creëren. Zeg dan eerst wat je niet van plan bent of bedoelt, en daarna heel expliciet wat wel.'
Gaat het wel verder dan verbale trucs?
'Absoluut. Onze aanpak is naast het verbale ook sterk gericht op vaardigheden voor hoofd en hart. Die drie samen zijn cruciaal. Verbale trucs hebben geen zin als je in je hart motieven hebt als controleren of winnen. Dat zorgt voor een defensieve opstelling. Vaardigheden voor het hoofd zijn belangrijk om goed om te gaan met emoties. Anders zijn gesprekstechnieken niet goed te gebruiken. Mensen creëren emoties door de verhalen die ze zichzelf vertellen. Niet doordat iemand tegen hen schreeuwt, maar door hun idee daarover. Bijvoorbeeld dat ze niet gerespecteerd worden. Het gaat niet om de communicatie, maar om de veilige omgeving. Dat vereist gedrags- en cultuurverandering, en dat is hrm pur sang.'
Cultuurverandering is complex. Wat moeten organisaties doen om een veiliger gespreksomgeving te creëren?
'Investeren in gespreksvaardigheden van hun medewerkers en zorgen dat zij die in praktijk kunnen brengen. Dat vereist goede voorbeelden van leidinggevenden. Zo ontstaat een omgeving om te oefenen. Leidinggevenden moeten dit actief waarderen en aanmoedigen.'
Wat moet hrm doen?
'Zich allereerst inzetten voor een veilige omgeving door leidinggeven-den te coachen en bronnen aan te bieden. Uiteindelijk is het aan de topmensen om de verandering in gang te zetten, maar hrm kan hen beïnvloeden. Ook dat gebeurt tijdens cruciale gesprekken. De invloed van hr-managers is ook sterk afhankelijk van hun vermogen die gesprekken goed te voeren.'
Hoe implementeren organisaties de aanpak?
'Het begint met het trainen van leidinggevenden, zodat zij teams in hun organisatie kunnen trainen. Top-down dus, maar niet zodat managers hun werknemers beïnvloeden, maar juist om de managers te beïnvloeden! Interessant is dat medewerkers vaak niet hun leidinggevende durven aan te spreken, terwijl leidinggevenden juist dat het meest vrezen. Hun angst is dat er van alles gebeurt in hun organisatie en zij dat niet begrijpen of er geen goede feedback over krijgen. Ook topmensen hebben behoefte aan een veilige omgeving.'
Werken externe trainers niet beter?
'Opvallend genoeg niet. Wij hebben experimenten uitgevoerd met externe trainers, eigen managers met goede trainingsvaardigheden, en zelfs met managers met slechte trainingsvaardigheden. De externe training werd het meest gewaardeerd en aangeleerde vaardigheden werden ook in praktijk gebracht, maar de output van de eigen goede trainingsmanager bleek na dertig dagen dubbel zo groot. De out-put van de slechte trainingsmanager was op dat moment lager, maar bleek na zes maanden opvallend genoeg bijna helemaal gelijk. Wat tijdens trainingen gebeurt, blijkt ondergeschikt aan wat er tussen de trainingen door gebeurt op de werkvloer. Daardoor zijn managers geschikte trainers, en dat is natuurlijk ook een stuk goedkoper.'
Wat in andere landen werkt, hoeft hier niet te werken.
'Crucial Conversations wordt op alle continenten ingezet, en overal worden wij erin bevestigd dat dit een universeel onderwerp is. De principes zijn hetzelfde, maar de nuances verschillen. Bij een training in Japan over een veilige werkomgeving wordt er rekening mee gehouden hoe daar hiërarchisch wordt omgegaan met bijvoorbeeld oogcontact en dat leidinggevenden vaak ook fysiek hoger zitten.'
En hoe zit dat in Nederland?
'Nederlanders zijn behoorlijk direct en werken vergeleken met andere landen minder vanuit hiërarchie. Daardoor kan de aanpak sneller aanslaan. De beleefdheid is hier wellicht wat minder, en daardoor vereist het creëren van een veilige gespreksomgeving misschien juist meer aandacht.'
Wat heeft de aanpak u persoonlijk opgeleverd?
'De kwaliteit van mijn contact met familie en collega's is enorm toegenomen. Zoals met de ex-man van mijn vrouw, met wie zij uit een eerder huwelijk al twee kinderen had. Doordat ik beter werd in die gesprekken, heb ik met hem een sterke relatie opgebouwd. Ik heb zelfs zijn kinderen geadopteerd. Dat vroeg veel van zijn vertrouwen in mij.'
Is betere gesprekken voeren de belangrijkste stap die organisaties moeten zetten?
'Als het over menselijk handelen gaat wel. Succes van organisaties is afhankelijk van hun strategie en de uitvoering hiervan. Crucial Conversations is voor beiden essentieel. Doordat betere ideeën naar boven komen, zorgt het voor een betere strategie. De uitvoering verbetert doordat medewerkers beter omgaan met hun onderlinge betrekkingen.'
Kan uw visie op gesprekken naast de privé- en werkomgeving ook internationale betrekkingen beïnvloeden?
'Dit onderwerp verbindt landen. De VS kregen onder de vorige president veel kritiek. Het oneens zijn met andere landen was niet het probleem, maar dat dit respectloos gebeurde.'
Joseph Grenny (49) is mede-auteur van Crucial Conversations, waarvan wereldwijd ruim 1 miljoen exemplaren zijn verkocht. De auteurs zijn oprichters van het Amerikaanse trainingsinstituut VitalSmarts, dat onder meer ruim 300 Fortune 500-bedrijven heeft ondersteund. Als (co)voorzitter adviseerde Grenny de afgelopen twintig jaar leiders in alle werelddelen over organisatie-, cultuur- en gedragsveranderingen. Veel cases en achterliggend onderzoek zijn te raadplegen via www.vitalsmarts.com. 10 februari was Grenny aanwezig bij de Nederlandse lancering van Crucial Conversations. Het boek en het trainingsmateriaal worden momenteel in het Nederlands vertaald. 'We willen daarbij zoveel mogelijk aansluiten bij de Nederlandse situatie', zegt directeur Sander van Eijnsbergen van opleidingsinstituut Het IMK.
