Organisaties gaan de komende jaren massaal hr-werk uitbesteden. De hr-manager die het goed aanpakt, kan zo flink kosten besparen en maakt zijn handen vrij voor het interessantere, strategische werk. Maar pas op voor de valkuilen. 'Bedrijven die uitsluitend naar de kostenvoordelen kijken, zien vaak weinig resultaat.'
De cijfers uit de HR Benchmark 2009 van Raet liegen er niet om. De it-dienstverlener op het gebied van hrm en payrolling schat dat een kwart van alle organisa-ties al een of meerdere hr-activiteiten volledig buiten de deur laat uitvoeren. En hr-afdelingen smeden volop plannen om nog meer werk uit handen te geven. Zo verwacht ruim een kwart op termijn de salarisadministratie de deur uit te doen. Ook outplacement staat hoog op het lijstje (21%), net als reïntegratie (18%) wagenparkbeheer (17%), recruitment (16%), opleiding en verzuimcoördinatie (beide 14%), het altijd lastige thema pensioen (13%) en routinematige personeelsadminis-tratie (10%).
Indrukwekkende cijfers, die worden gestaafd door specialisten als Synco Jonkeren, adviseur bij internationaal outsourcingsadviesbureau EquaTerra.De crisis heeft volgens hem de vraag naar het uitbesteden van hr-activiteiten flink doen stijgen. 'De druk op de kosten neemt toe en organisaties zoeken naar mogelijkheden om op korte termijn te bezuinigen.' Bovendien zijn veel hr-afdelingen volgens Jonkeren de afgelopen tijd afgeslankt, en zullen dat ook blijven. 'Hrm moet meer doen met minder.'
Beslissingsmoment
Vooral administratief en kennisintensief werk leent zich voor digitalisering en dus voor outsourcing door gespecialiseerde dienstverleners. Niet voor niets is salarisadministratie veruit de meest uitbestede hr-taak; 17 procent van alle organisaties laat dit inmiddels extern doen. Rekenen we ook in-service mee - waarbij de hr-dienstverlener alles faciliteert maar de salarisadministrateur gewoon in dienst blijft bij het bedrijf - dan maakt zelfs 69 procent van alle bedrijven gebruik van outsourcing.
Raet stelt in hetzelfde onderzoek vast dat ook voor 'tactische' processen als werving en selectie, opleidingsmanagement, gesprekscyclus (medewerkerontwikkeling) en dossiervorming steeds meer ondersteunende software wordt gebruikt. Meer digitalisering dus, en dat zal ongetwijfeld leiden tot meer outsourcing. Want 'zonder technologie geen outsourcing', stelt Jonkeren. Het gebruik van Enterprise Resource Planning-systemen leidt bijna als vanzelfsprekend tot meer uitbesteden. 'Het is voor veel organisaties economisch niet meer haalbaar om het onderhoud van die it-systemen zelf te blijven doen.' Door de crisis wordt dit proces volgens Jonkeren versneld. 'De keuze om wel of niet opnieuw te investeren in een upgrade van het systeem vormt - zeker in crisistijd - een belangrijk beslissingsmoment: zelf blijven doen of uitbesteden.' De keuze zal meer en meer op het laatste vallen.
Onderscheiden
De belangrijkste reden voor het uitbesteden van hr-werk is 'focus op kernactiviteiten'. Volgens Jonkeren zit hier een helder economisch motief achter. 'Administra-tieve processen leveren een bedrijf nu eenmaal geen competitieve kostenvoordelen op.' Simpel gezegd: daarmee onderscheid je je niet van concurrenten, dus: uitbesteden.
De achterliggende gedachte is ook dat hrm door outsourcing meer tijd kan besteden aan strategische zaken (businesspartner) en adviserende taken (ondersteuning van de lijn). En dat is niet zo'n gekke gedachte, aangezien uit het Raet-rapport blijkt dat nog altijd driekwart van de totale hr-fte's wordt opgeslokt door salarisadministratie en andere administratieve p&o-taken.
'Gebrek aan kennis binnen de eigen organisatie en het gebruik willen maken van specialistische kennis van derden' behoren ook tot de top-3 van argumenten voor outsourcing. Veel hr-afdelingen besteden daarom reïntegratie uit en doen ook pensioenadministratie en -advies om die reden de deur uit. Een overweging van de 8 procent van alle bedrijven die 'pensioen' nu volledig door derden laat opknappen is ook dat zij met het inhuren van expertise hun dienstverlening verbeteren.
Lijstje
Kostenreductie is ook een veelgebruikt motief voor outsourcing. Natuurlijk, wanneer specialisten het werk efficiënt en snel kunnen uitvoeren, levert dat in principe besparingen op. 'Toch zien bedrijven die uitsluitend naar de kostenvoordelen kijken vaak weinig resultaat', waarschuwt Jonkeren.
Hrm is volgens Jonkeren een bedrijfsproces dat de hele organisatie raakt. Om efficiencyvoordelen te halen, is dan ook een transformatieproces van de hele organisatie nodig. En daarvoor moet de organisatie eerst de interne processen harmoniseren, procedures op elkaar afstemmen, en vervolgens werkzaamheden centraliseren. Pas dan dient outsourcing als derde stap overwogen te worden, stelt Jonkeren. 'Een bedrijf doet er goed aan eerst het eigen huis op orde te brengen. Daar zit de bulk van de besparingen. Daarna is het pas tijd om met externe hr-dienstverleners te gaan praten.'
Te vaak merkt Jonkeren in de praktijk dat de hr-manager van bovenaf te horen krijgt: waarom besteed je dat niet uit? Zonder dat er inzicht is in de huidige kosten. Hij adviseert hrm'ers dan ook eerst die kosten inzichtelijk te maken en pas dan met een lijstje eisen naar een hr-dienstenleverancier te stappen. 'Anders is er geen vergelijking mogelijk.'
Stap voor stap
De trend naar standaardisatie ziet Jonkeren als een positieve ontwikkeling. In het verleden was het motto van hr-dienstverleners volgens hem 'your mess for less': zij namen alles op zich en probeerden voor verschillende klanten verschillende systemen in de lucht te houden. 'Daarmee zijn veel leveranciers de mist ingegaan', aldus Jonkeren.
Gelukkig vindt er sinds een jaar of vijf standaardisatie plaats. Leveranciers zeggen: dit is de manier waarop wij werken, en daar houden wij ons aan. Dat klinkt misschien weinig flexibel, maar volgens Jonkeren is deze ontwikkeling goed voor de markt. 'Want pas dan ontstaan echte kostenvoordelen.'
Opvallend is dat Jonkeren een trend in de markt ziet naar single proces outsourcing. In tegenstelling tot het uitbesteden van meerdere hr-taken bij elkaar (comprehensive outsourcing) gaan bedrijven daarbij meer over tot het gericht uitbesteden van geïsoleerde processen. Vaak begint dit met salarisadministratie, gevolgd door hr-processen als hr-administratie of werving en selectie. Stap voor stap, deel voor deel uitbesteden is geen verkeerde aanpak, volgens Jonkeren. 'Maar het is goed het einddoel voor ogen te houden. Op de lange termijn is het in de regel beter de deelprocessen bij één provider onder te brengen.'
Regie
'Nederland kent wel een outsourcingstraditie, maar toch is men hier voorzichtiger met het uitbesteden van bijvoorbeeld hr-taken als werving en selectie of talentmanagement dan bijvoorbeeld in de Angelsaksische landen', merkt Jonkeren. Dat bedrijven huiverig zijn voor uitbesteding van hr-werk vindt hij ook wel begrijpelijk. Want je vertrouwt toch gevoelige en bedrijfskritische informatie toe aan een onbekende partij. 'Het is ook niet zomaar een contract dat je uitvoert. Bedrijven gaan een intensieve, langetermijnrelatie aan waarbij het ook draait om vertrouwen.'
Het argument van sceptici dat een bedrijf door outsourcing de regie uit handen geeft, wuift Jonkeren weg. 'Integendeel, hrm krijgt juist beter inzicht in de bedrijfsprocessen. Door de maandelijkse rapportage kan de hr-manager juist veel beter sturen. De angst om de controle te verliezen, is niet terecht. De hr-manager overschat de controle die hij heeft binnen het eigen bedrijf, en onderschat de controlemogelijkheden op uitbesteed werk.' Jonkeren plaats één kanttekening: 'Het vraagt wel van de hr-manager een extra competentie, namelijk dat hij in staat is die derde partij goed te managen.'
Keerzijde
De globalisering heeft een sterk effect op de Nederlandse outsourcingsmarkt. Naast bekende aanbieders als Raet en Randstad HR Solutions hebben adviesbureaus als EquaTerra en internationale aanbieders als NorthgateArinso ook in ons land steeds meer voet aan wal gekregen.
Andere wereldwijde fenomenen zijn natuurlijk offshoring en nearshoring. Veel West-Europese bedrijven maken gebruik van servicecenters in Oost- en Centraal-Europa en productie wordt overgeheveld naar het Verre Oosten. Omdat klanten belang hechten aan culturele nabijheid, richten internationale hr-dienstverleners hun processen soms zo in dat de eerstelijns services vanuit Europese centers worden verzorgd, waarbij de klant in de eigen taal kan worden aangesproken, terwijl de daadwerkelijke it-systemen in China of India draaien.
De keerzijde van de wereldwijde outsourcingsdrift is vorig jaar ook op pijnlijke wijze aan het licht gekomen. De intensieve relatie en afhankelijkheid van een verre derde partij kan vervelend uitpakken als er bij dat bedrijf dingen gebeuren die niet stroken met de eigen beleids- en bedrijfsnormen, zo leert de Satyam-affaire. Nadat bekend werd dat de voormalige ceo van deze Indiase ict-dienstverlener boekhoudfraude had gepleegd, zagen ook Nederlandse klanten als KPN en Philips zich gedwongen kritisch naar hun contracten met deze besmette Indiase automatiseerder te kijken. Ook outsourcen is niet zonder risico.
Vertrouwensrelatie
Dat het uitbesteden van de werving en selectie kan leiden tot een verregaande vorm van outsourcing, bewijst de samenwerking tussen OneStopSourcing en MaiosÓros.
MaiosÓros is een zeer gespecialiseerd bedrijf in complexe documentdienstverlening. Naast de vaste kern van 35 medewerkers maakt het bedrijf gebruik van een keur aan flexwerkers die bij klanten (banken en verzekeraars) worden gedetacheerd. Deze voor MaiosÓros belangrijke flexibele schil wordt door OneStopSourcing gefaciliteerd. Die doet de werving en selectie, zet de aangenomen mensen op de eigen payroll, en detacheert hen bij MaiosÓros. Maar verder vallen zij onder de verantwoordelijkheid van hrm van MaiosÓros en zijn volgens algemeen directeur Hans Meijberg 'gewoon onze medewerkers'.
'Zonder goede samenwerking kan dit niet', zegt Kevin Schrijer van OneStopSourcing. 'Hiervoor is vertrouwen nodig, aan beide kanten. Want je legt wel tot in detail afspraken vast in een raamcontract, maar de economische omstandigheden en de arbeidsmarkt veranderen voortdurend. Dus je moet altijd blijven meedenken en soms wel wat extra's doen.'
Meijberg beaamt dit. 'Natuurlijk moet je dat contractueel aftikken, maar vervolgens stop je dat service level agreement onder in een la en moet je daar - als het goed is - nooit meer naar hoeven te kijken. De echte voordelen komen pas op de lange termijn, als beide partijen streven naar partnership. En je krijgt vertrouwen als je vertrouwen geeft.'
