Prikkels tegen ziekteverzuim

Maatregelen om het ziekteverzuim in een organisatie effectief aan te pakken, kunnen niet alleen heel concreet, maar ook verrassend eenvoudig zijn. Arbeids- en organisatiepsycholoog Rob Pijpers bracht een aantal arbeidsvoorwaardelijke prikkels in kaart.

• Special arbo
• Aandacht
• Plezier
• Leerzaam



Tweet

Special arbo

Het gemiddelde verzuimpercentage in Nederland schommelt momenteel tussen de 4,5 en 5 procent. Niet slecht, vergeleken met percentages uit jaren dat er nog geen wetten waren die werkgevers verplichten loon door te betalen bij ziekte. Toch kan dat percentage nog lager. Mits werkgevers weten wat ze moeten doen. Gelukkig is er inmiddels veel onderzoek verricht. Niet alleen naar het voorkomen van verzuim, ook naar hoe werkgevers de verzuimdrempel kunnen verhogen. Ook zijn er inmiddels tal van voorbeelden van bedrijven die hun verzuimcijfers drastisch hebben weten te verlagen.

Aandacht

Aluminiumbedrijf Alcoa in Harderwijk bijvoorbeeld. Nog geen 4 jaar geleden bedroeg het verzuimpercentage 15 procent. Inmiddels is dat teruggebracht naar zo'n 6 procent. Hetzelfde geldt voor metalektrobedrijf Woodward Governor in Hoofddorp. In 2002 bedroeg het ziekteverzuimpercentage hier nog 5,5 procent. Vorig jaar lag het gemiddelde op 2,8 procent. Hoe hebben deze bedrijven zulke aanzienlijke dalingen weten te realiseren? Alcoa p&o'er Marije de Jong legt uit. 'Een belangrijke verandering is dat niet langer de afdeling p&o uitsluitend verantwoordelijk is voor het verzuim, maar dat dit nu de verantwoordelijkheid is van alle lijnmanagers persoonlijk. Zij zijn het nu zelf die gesprekken voeren met medewerkers die dreigen uit te vallen of zich ziek hebben gemeld, en ze gaan nu zelf een gesprek aan zodra een medewerker na ziekte weer terugkeert op het werk.' Ook loopt er op dit moment een pilot waarbij de afdeling p&o niet langer het 'tussenstation' is tussen leidinggevende en arbodienst. De Jong: 'De eerste resultaten zijn positief. Leidinggevenden hebben nu direct contact met de arbodienst, hetgeen de communicatie vereenvoudigt en tot sneller handelen leidt.' Daarnaast beschikt het bedrijf inmiddels over een helder protocol, waarin staat welke procedures bij ziekte van een medewerker door welke personen moeten worden gevolgd. 'Ieder contact of gesprek met een zieke medewerker wordt gedocumenteerd, zodat iedereen kan zien welke stappen wanneer en door wie zijn ondernomen. Het feit dat het ziekteverzuimpercentage de afgelopen tijd gestaag is gedaald, levert voor ons het bewijs dat het geven van aandacht aan zieke medewerkers écht werkt.' Personeelsfunctionaris Sonja Landkroon van Woodward Governor beaamt dit laatste. 'Zodra een medewerker zich ziek meldt, proberen we het contact met de medewerker warm te houden. Zo geeft de supervisor de zieke medewerker meteen even een telefoontje om te kijken of hij iets voor hem of haar kan betekenen.' Aanvankelijk waren de supervisors huiverig voor dit beleid. Landkroon: 'Ze waren bang dat medewerkers deze aandacht te veel als een controlemiddel zouden ervaren. Maar het tegendeel blijkt het geval. Ze vinden deze aandacht plezierig en weten dat ze worden gemist.'

Plezier

Het geven van aandacht, zoals bij Alcoa en Woodward Governor, heeft nog het meest betrekking op preventie van verzuim. Maar aandacht kan ook maken dat de medewerker met meer plezier naar zijn werk gaat, en hierdoor minder snel geneigd is zich een dagje ziek te melden vanwege hoofdpijn of een algeheel gevoel van onbehagen. 'Klopt', zo meent ook Rob Pijpers, senior arbeids- en organisatiepsycholoog bij ArboNed. 'Medewerkers die zich betrokken voelen bij het werk en tevreden zijn met hun baan, zijn minder snel geneigd zich ziek te melden dan medewerkers waarbij dit niet het geval is, zo is gebleken uit diverse onderzoeken.' En er zijn nog meer middelen om de verzuimdrempel te verhogen. Pijpers: 'Uit de literatuur blijkt dat er in feite drie hoofdprikkels zijn. In de eerste plaats is dat het uitoefenen van controle, bijvoorbeeld door de arbodienst. Controle na de eerste verzuimdag blijkt een effectieve maatregel, hoewel de precieze omvang van het positieve effect van dit type beleid op het ziekteverzuim nog niet bekend is.' Een tweede prikkel bestaat uit arbeidsvoorwaardelijke maatregelen. Hiermee kan de werkgever de financiële gevolgen van ziekte in feite op de werknemer afwentelen. Pijpers: 'Het positieve effect hiervan ligt doorgaans slechts rond de 0,4 procent. Niet spectaculair dus.' Derde - en zo het lijkt meest effectieve - 'prikkel' is ziekmelden bij de eigen chef. 'De praktijk heeft uitgewezen dat ziekmelden bij de eigen chef, gevolgd door actie en aandacht, tot een forse daling van het ziekteverzuimpercentage leidt. Naar schatting ligt het positieve effect hiervan rond de 1 procent'. Bedrijven die hun verzuimdrempel écht willen verhogen, voeren natuurlijk alledrie de maatregelen uit', aldus Pijpers. Er zijn dus nogal wat mogelijkheden om het verzuimcijfer naar beneden te krijgen. Toch lukt dit in de praktijk lang niet bij elk bedrijf. 'Bedrijven hebben nogal eens de neiging te denken dat een verzuimcursus voor leidinggevenden dé oplossing biedt', aldus Pijpers. 'Natuurlijk is het belangrijk dat leidinggevenden weten op welke manier ze een verzuimgesprek moeten voeren. Maar wanneer de rest van de organisatie niet op een voor medewerkers prettige manier is vormgegeven, zal het verzuim nooit echt naar beneden gaan.' Structurele verzuimbestrijding begint wat Pijpers betreft dan ook bij de basis, oftewel de organisatie zelf. 'Hebben medewerkers bijvoorbeeld voldoende verantwoordelijkheden? Is de sfeer aangenaam? Wordt er op een duidelijke manier leidinggegeven? Kortom: functioneert de organisatie naar behoren? Verzuimbestrijding is dus meer dan het verhogen van drempels alleen.'

Leerzaam

Pulse Automation Experts in Venlo tot slot. De medewerkers van dit automatiseringsbedrijf hebben dagelijks te maken met deadlines, een veeleisende markt, en complexe problemen. Toch komt het ziekteverzuimpercentage er niet boven de 1,3 procent uit. Directeur René Timmermans vindt dat allemaal zo bijzonder niet. 'Een luisterend oor hebben voor de medewerkers doet wat dit betreft al wonderen. Drie keer per jaar voer ik een informeel functioneringsgesprek. Die gesprekken zijn zeer leerzaam. Ze stellen me in staat vinger aan de pols te houden, en ze bieden een medewerker de gelegenheid te laten weten dat hij bijvoorbeeld niet goed functioneert of juist klaar is voor een nieuwe uitdaging in de vorm van een groter en zwaarder project. Door tijdig bij te sturen, kan veel onvrede en disfunctioneren worden voorkomen. Met een gezonde dosis boerenverstand kom je wat dit betreft een heel eind.'