Bij succesvolle bedrijven staat alle scholing in het teken van de bedrijfsdoelstellingen. En daar kan elke organisatie weer van leren. Professioneel opleiden in 10 stappen.
1 Begin strategisch
Een opleidingenplan is ingebed in het p&o-beleid en ondersteunt de ondernemingsstrategie. De kunst is dus om die brede organisatiedoelen te vertalen in een opleidingsdoelstelling.
Dat doe je door op zoek te gaan naar strategische behoeften van de organisatie die middels training en opleiding (deels) kunnen worden vervuld. Bijvoorbeeld een hogere omzet behalen door alle verkoopmedewerkers een training te geven, zodat ze beter op de hoogte zijn van de nieuwste producten. Of door al het technisch personeel een training te geven waardoor het aantal productiefouten afneemt en de productkwaliteit verbetert.
Een goede vertaling maken is moeilijk, maar het loont de moeite. Inmiddels is uit allerlei onderzoek gebleken dat succesvolle bedrijven niet alleen meer investeren in opleidingen, maar ook een directer verband weten te leggen tussen organisatiedoelstelling en opleidingenbeleid.
Zonder die link is opleiden zinloos, stelt de Amerikaan Paul Whitmore in zijn boek How to make smart decisions about training. Hij stelde een stroomschema op voor slimme opleidingsbeslissingen, dat begint met de vraag: voorziet de opleiding in een strategische organisatiebehoefte? Zo nee: niet doen, dan zijn de te maken kosten niet te rechtvaardigen.
2 Wees volledig
Het opleidingenplan zoomt in op de opleidingen- en ontwikkelbehoefte in de organisatie. Het omschrijft de doel- en taakstellingen op opleidingengebied, de activiteiten en methoden die het komend jaar worden ingezet, en de beschikbare middelen (in tijd en geld).
Doelen kun je formuleren op 3 niveaus: strategische opleidingsdoelen (voor de lange termijn), tactische (middellange termijn) en operationele (korte termijn). Een goede mix is het succesvolst, stelt Ida Wognum in haar promotieonderzoek Strategische afstemming en de effectiviteiten van bedrijfsopleidingen. Pas dan is er sprake van een goed afstemmingsproces. Zonder dat ontstaat al snel de situatie dat cursisten alleen operationele doelen stellen en beleidsmakers alleen strategische.
3 Begin vroeg
Voor een opleidingenplan hoef je geen grote organisatie te hebben. Sterker, je kunt er niet vroeg genoeg mee beginnen. Want zodra meerdere mensen op training gaan of zodra het toekomstplan van de onderneming vergt dat een aantal medewerkers straks nieuwe activiteiten gaat ontplooien, is zo'n plan nodig.
Kennisorganisaties of organisaties waarin opleiden een prominentere rol moet krijgen, kunnen ook overwegen een corporate university te starten. Want niet alleen grote organisaties, ook kennisintensieve organisaties vanaf 10 medewerkers kunnen daar al baat bij hebben. Bovendien geeft de term ‘university' het opleidingenprogramma meer cachet.
4 Stel de behoefte vast
Welke kennis en kunde is noodzakelijk voor de receptioniste, de middelmanager of de verkoper? En over welke capaciteiten beschikken zij reeds? Het verschil tussen die beide, de opleidingsbehoefte, kun je vaststellen middels individuele gesprekken met medewerkers (functioneringsgesprek, loopbaangesprek, etcetera), een assessment center, of een actueel cv van de medewerker.
De benodigde competenties haal je uit een up-to-date functieprofiel. Breng ook in kaart hoeveel opleiding iemand precies nodig heeft: een eendaagse workshop of een vierjarige opleiding?
5 Selecteer op resultaat
Het opleidingenbudget is in de regel beperkt. Besteedt het daarom in de eerste plaats aan opleidingen met de meeste impact op de bedrijfsresultaten. Een cursus persoonlijke ontwikkeling voor de receptioniste kan voor haar heel belangrijk zijn, maar een verkoopcursus voor accountmanagers draagt doorgaans meer bij aan het resultaat.
6 Zorg voor commitment
Committeer sleutelfiguren uit de organisatie en doe dat al tijdens het voortraject. Volgens het handboek Human Resource Development (onder redactie van Bastiaan van Gent en Hendrik van der Zee) is dat een van de maatregelen met de meeste impact op training. En terecht, sleutelfiguren scheppen een klimaat waarin training belangrijk is. Dat voorkomt dat cursisten niet komen opdagen omdat hun ‘echte' werk toch voorgaat of dat ze na afloop het geleerde niet in praktijk kunnen brengen.
7 Link aan het individu
Stuur nooit mensen op training die niet gemotiveerd zijn. Individuele afstemming vooraf is cruciaal. Kijk naar zijn of haar ontwikkelbehoefte. Een cursus tegen vliegangst voor voetballer Dennis Bergkamp mag dan nog zo‘n goed idee zijn, zolang hij zelf niet wil, zal het niet baten.
Een populaire hulpmiddel is POP, het Persoonlijk Ontwikkel Plan. Leidinggevende en medewerker buigen zich samen over een lijst met competenties die nodig zijn voor het optimaal functioneren van die medewerker. Functioneert deze op die competenties op het niveau van een junior, een ervaren medewerker, of een senior medewerker?
8 Methode op maat
Veel in opleidingenland gebeurt nog klassikaal, terwijl on the job learning volgens opleidingsdeskundigen meestal het effectiefst is. Oftewel: een klimaat, maar ook ruimte en tijd, scheppen waarin mensen van elkaar kunnen leren op hun eigen werkplek.
Medewerkers die in zelfsturende teams werken en verantwoordelijk zijn voor een deel van het productieproces, leren op de werkplek veel van elkaar en komen zelf met verbetervoorstellen voor het productieproces, stelde promovenda Mirjam Baars vast.
Vraag je dus eerst af of iets ook on the job geleerd kan worden. Is het mogelijk om die kennis op te doen via collegiale consultatie (coaching door een meer ervaren collega), coaching van buitenaf, extra begeleiding van de leidinggevende, of door informatie uit te wisselen op een internetsite via een community of practice?
Nog een afweging om vooraf te maken: zelf doen of uitbesteden? Doorgaans kunnen opleidingen waar slechts sporadisch een medewerker naartoe gaat of waarvoor interactie met werkenden bij andere organisaties noodzakelijk is, beter worden uitbesteed. Maar moet iedereen bijgeschoold of gaat het om bedrijfsspecifieke kennis, dan is in-company vaak het beste.
9 Stel een contract op
Bang dat een medewerker profiteert van een dure training door direct erna van baas te ruilen? Dat voorkom je met een opleidingscontract. Daarin spreek je af dat de medewerker nog tot bijvoorbeeld een jaar na afloop van de opleiding in dienst blijft, of anders een deel van de kosten terugbetaalt (bijvoorbeeld 100% bij vertrek binnen 6 maanden, 50% binnen 12 maanden, en 25% binnen 24 maanden).
Dit kan onderdeel zijn van een standaard aanmeldingsformulier opleidingen dat de medewerker invult om een cursus aan te vragen. Op zo'n formulier staan ook vragen over de kosten die met de opleiding gemoeid zijn (splits deze uit in cursuskosten en bijkomende kosten voor bijvoorbeeld reis of overnachting), aanvangs- en einddatum, het aantal benodigde verlofdagen, toestemming van het afdelingshoofd, en eventuele overige afspraken.
10 Evalueer het effect
De bekendste en meest gebruikte methoden om opleidingenbeleid te evalueren, zijn die van Donald Kirkpatrick en Jack Phillips.
Kirkpatrick stelt dat je een opleiding of training op 4 niveaus kunt evalueren: of een deelnemer tevreden is, of hij er iets van heeft geleerd, of hij ook in staat is het geleerde in de praktijk toe te passen, en of dat ook impact heeft op de bedrijfsvoering.
Phillips voegde er een niveau aan toe: het effect uitdrukken in geld, door de Return on Investment te berekenen (netto programmaopbrengsten gedeeld door de kosten van het programma, en dat x 100. Het ROI is dus altijd een percentage.)
Mail dit artikel
