Bijna een derde van alle werknemers in de grote Europese bedrijven heeft aandelen in de eigen onderneming, maar in Nederland slaat werknemersaandeelhouderschap nauwelijks aan. Zijn de vermeende gunstige effecten op motivatie, betrokkenheid en productiviteit niet overtuigend genoeg, of is het koudwatervrees?
Geef de kantinejuffrouw, de magazijnmedewerker en de administratief medewerkers aandelen in het bedrijf, en voor je het weet heb je chaos omdat iedereen zijn zegje wil doen over de koers van het bedrijf. Een nachtmerriescenario dat veel ondernemers huiverig maakt voor werknemersaandeelhouderschap.
Maar is die angst ook terecht? Bas Rietdijk, directeur Medezeggenschap van hrd-adviesbureau GITP, meent van niet. 'Om werknemersaandeelhouderschap hangt inderdaad het beeld van een Poolse landdag. Maar als je al die meningen bundelt, heb je gewoon een aandeelhoudersvergadering. Aandeelhouders die geen werknemer zijn, gaan over het algemeen ook niet op de stoel van een directeur zitten.'
Scherpe kantjes
Rietdijk denkt dat werknemersaandeelhouderschap juist zorgt voor minder onrust in een organisatie. Het haalt namelijk de scherpe kantjes van de belangentegenstelling tussen werknemers (die royale arbeidsvoorwaarden willen) en de directie (die wil investeren in het bedrijf). 'Waar medewerkers aandeelhouder zijn, is het oog voor het belang van de onderneming groter.'
Overigens wil Rietdijk hiermee niet zeggen dat werknemersaandeelhouderschap een magische formule is die door elke onderneming kan worden toegepast. De schaal van de organisatie is voor hem belangrijk. 'Aandeelhouderschap voor werknemers heeft vooral betekenis als het eigen optreden van iemand effect heeft op het bedrijf. Heel grote organisaties, zoals zorginstellingen met duizenden werknemers, vind ik daarvoor minder geschikt.'
Een absolute basisvoorwaarde voor het succesvol invoeren ervan is volgens Rietdijk dat je van tevoren helder maakt waarom je dit invoert en wie er aan mee mag doen. 'Als alleen het hogere management mag deelnemen, creëer je onvrede op de werkvloer. Dan zeggen mensen terecht: Ik zal me een beetje rotwerken voor de baas.'
Betrokkenheid
Eric Kaarsemaker komt in zijn studie Werknemersaandeelhouderschap in Nederland tot de conclusie dat bedrijven die hun werknemers aandelen gunnen, daar over het algemeen gemotiveerder en meer betrokken personeel voor terugkrijgen. Maar hij waarschuwt dat dit consequenties heeft voor het personeelsbeleid. In ieder geval moet het management duidelijk maken dat het de werknemers ook daadwerkelijk serieus neemt als aandeelhouder. Daarnaast schetst Kaarsemaker vijf peilers van personeelsbeleid waarop het bouwwerk steunt: participatie in de besluitvorming, informatiedeling, financiële educatie, conflictoplossing en winstdeling.
Het delen van informatie en het geven van financiële educatie zorgt ervoor dat werknemers de consequenties van het aandelenbezit kunnen overzien. Tegenstanders van werknemersaandeelhouderschap wijzen nog weleens op het feit dat personeelsleden hierdoor 'alle eieren in één mandje leggen'. Oftewel: dat zij dubbel worden geraakt wanneer een organisatie financieel in zwaar weer terecht komt. Werknemers lopen dan niet alleen het risico hun baan kwijt te raken, maar ook het spaargeld dat zij in hun aandelen hebben gestoken. Een redelijk recent voorbeeld daarvan zijn de werknemers van het Amerikaanse energieconcern Enron, dat in 2002 ten onder ging. Velen van hen rekenden voor hun pensioen op aandelen in hun werkgever.
Alhoewel ook Kaarsemaker het voorbeeld van Enron aanhaalt in zijn boek, vindt hij het toch te gemakkelijk om werknemersaandeelhouderschap daarom als te riskant af te doen. Hij stelt wel dat werknemers op de hoogte moeten zijn van de risico's die zij lopen, en dat zij moeten begrijpen wat de oorzaken en gevolgen van koersschommelingen zijn.
Unilever
Rietdijk van GITP noemt het faillisse-ment van vrachtwagenproducent DAF in de jaren negentig als voorbeeld waarbij werknemers zowel hun baan als hun appeltje voor de dorst kwijt waren. Werknemersaandeelhouderschap kan dus in tijden van crisis voor extra onrust zorgen, erkent hij. 'Maar het is wel een gegeven dat werknemers heel voorzichtige aandeelhouders zijn, die wanneer het slechter gaat heel gematigd omgaan met looneisen. Want zij beseffen terdege welke risico's een bedrijf kan lopen.'
Sterker nog, een financiële crisis kan zelfs reden zijn om werknemersaandeelhouderschap als overlevingsstrategie in te voeren, stelt Rietdijk. 'Er zijn voorbeelden van bedrijven die door de werknemers zijn gekocht. Het gebeurt sporadisch, maar het komt voor.'
In 2008 namen werknemers van Unilever met steun van hun toenmalige werkgever het heft in eigen handen. Unilever had een jaar eerder bekendgemaakt fabrieken te zullen sluiten. De meeste werknemers hadden al snel nieuw werk, maar er bleef een kleine groep over die moeilijk te bemiddelen was. Samen besloten ze een nieuw bedrijf op te richten: Suppack. Unilever betaalde het haalbaarheidsonderzoek en droeg de inventaris van de gesloten fabrieken over aan het nieuwe bedrijf. Ook bleef Unilever nog een tijd verantwoordelijk voor de salarissen van de voormalige werknemers, die nu mede-eigenaar werden van de nieuwe fabriek.
Overbruggen
Een dergelijke ingrijpende afvloeiingsregeling is voor kleinere bedrijven vanzelfsprekend niet haalbaar, maar Kaarsemaker wijst erop dat bedrijven ervoor kunnen kiezen om te besluiten loonsverhogingen uit te keren in aandelen. Niet alleen kunnen zij op deze manier de broodnodige contanten verwerven om investeringen te doen, ook kunnen ze zo een economisch magere periode proberen te overbruggen.
Daar is Dave Huese, oprichter van adviesbureau VoorZ Voor Ontwikkeling, geen voorstander van. 'Op zo'n manier maak je er een verkapt beloningssysteem van, terwijl de invloed van de werknemers-aandeelhouders vaak gering is. De vraag is of je daar wat mee opschiet. Want als het weer goed gaat, zullen de werknemers zeggen: We hebben nu al een paar jaar de buikriem aangesnoerd en geen loonsverhogingen gehad, betaal nu dat dividend maar uit. Terwijl de directie de opbreng-sten juist wil gebruiken om te investeren.'
Eigenbelang
Het feit dat werknemers over het algemeen voorzichtige aandeelhouders zijn, is volgens Huese ook niet altijd een voordeel. 'Ondernemen is risico's nemen. Medewerkers doen dat over het algemeen liever niet met eigen geld. Als het zoals nu economisch slecht gaat, zal dat defensief gedrag oproepen, en daardoor de tegenstellingen tussen werknemers en directie juist verscherpen. Als het heel spannend wordt, zijn mensen toch geneigd te kiezen voor eigenbelang, en daar heb ik ook begrip voor.'
Kaarsemaker stelt dat werknemers hun mening moeten kunnen geven, zonder dat ze bang hoeven te zijn hun promotie te verspelen of zelfs hun baan te verliezen. Wie als werknemer aandelen heeft in het bedrijf, moet tot op zekere hoogte de gang van zaken die hem direct aangaan kunnen beïnvloeden, schrijft Kaarsemaker. Maar participatie kan tot conflicten leiden. Kaarsemaker pleit daarom voor een formeel mechanisme van bemiddeling of arbitrage, welke zowel de werknemer als de manager beschermt.
Verloop
Alhoewel vriend en vijand het er wel over eens zijn dat aandeelhouderschap de motivatie van werknemers kan vergroten, is het niet zo dat de medewerkertevredenheid met dit systeem veel groter wordt. Uit de studie van Kaarsemaker blijkt dat bedrijven met en zonder werknemersaandeelhouderschap elkaar op dit gebied nauwelijks ontlopen. Ook het onnatuurlijke verloop is niet aanmerkelijk lager in bedrijven waar werknemers mede-eigenaar zijn.
Huese maakte van dichtbij mee dat het werknemersaandeelhouderschap juist op het gebied van binden en boeien contraproductief uitpakte. 'In een bedrijf werkte een echt verkooptalent. Samen met een andere heel succesvolle werknemer besloot hij dat hij het jaarlijkse dividend niet zo interessant vond. Allebei hebben ze ontslag genomen om zo hun aandelenpakket te verkopen. De opbrengst hebben ze elders geïnvesteerd.'
Rietdijk van GITP erkent dat dit een risico is. 'Maar als mensen alleen vertrekken om hun aandelen te kunnen verzilveren, moet je je secundaire markt beter regelen. Mensen moeten kunnen verzilveren zonder te vertrekken.'
Werknemersaandeelhouderschap in Nederland - Frequentie, kenmerken, ondersteunende praktijken en gevolgen / Eric Kaarsemaker/ ISBN 9 7890 2324 5308
Alternatief voor bonus
Lex Verweij, Principal Human Capital van Mercer, ziet in het werknemersaandeelhouderschap een goed alternatief voor het verguisde bonussysteem. Nu in de ogen van veel mensen de verhouding tussen de heel hoge beloningen en de prestaties is scheefgegroeid, is het moment aangebroken om een ander systeem te introduceren, stelt Verweij. 'Keer de bonus niet meer jaarlijks uit, maar geef de mensen een flink deel in aandelen die een tijdje moeten vaststaan. Daarmee zorg je dat de waarde van de bonus weer hand in hand loopt met de prestaties. Ik denk dat dit een trend is die zich gaat doorzetten, zodat mensen niet meer alleen naar de korte termijn kijken.'
Juist nu de crisis hard heeft toegeslagen, is het moment aangebroken om te kiezen voor andere vormen van beloning, meent Verweij. 'Ik verwacht niet dat de werknemers voor wie dit geldt hier heel enthousiast over zijn. In de general industry waren de beloningen altijd al lager, maar voor bankiers is dit de noodzakelijke, maar heel vervelende consequentie van de kredietcrisis.'
Verweij richt zich met zijn idee op de top van de onderneming. 'Dit heeft alleen zin als het functioneren van de werknemer direct invloed heeft op de prestaties van de organisatie. Dan heb je het niet over de medewerkers van de catering.'
Mail dit artikel
