Veranderexperts geven hun adviezen

Het is een van de meeste heikele operaties binnen organisaties: verandermanagement. Een verkeerde tactiek jaagt niet alleen de medewerkers op stang, maar kan ook averechts uitpakken. 'Vaak staat p&o bij dit soort trajecten aan de zijlijn, terwijl er juist dan een schreeuwende behoefte aan p&o'ers is.'

Jan Theodoor de Vries, organisatieadviseur bij Twijnstra Gudde, begeleidt grote verandertrajecten van bedrijven en instellingen. Zo helpt hij zorginstellingen die commerciëler moeten werken, ict-projecten die de organisatie anders laten werken, en begeleidt hij fusies en overnames. Het valt hem op dat het technische en bestuurlijke traject vaak goed is afgedekt, maar dat er dikwijls te weinig aandacht is voor de menselijke kant van het verhaal. 'Verandertrajecten hebben vaak grote impact op de werknemers, maar managers denken te weinig na over hoe het mensen in hun werk raakt. Daarom stuiten ze vaak op veel weerstand.' Het is cruciaal dat de managers de medewerkers een stem geven. 'De klacht achteraf is bijna altijd dat er te weinig is gecommuniceerd. Terwijl je dat bijna niet te vaak kan doen.'
Joost Leemhuis, hoofd professional services bij Stepstone, een grote hr-softwareleverancier, beaamt dat. Maar dan moet er wel goed worden nagedacht over de manier waaróp. 'Face to face is beter dan mailings. Door discussies worden de lijnmanagers op scherp gezet, en weten ze veel beter welke gevoelens er leven op de werkvloer. Geef medewerkers de kans om de dialoog aan te gaan.'
Met mailings of in veranderkranten kan vervolgens verslag worden gedaan van de bijeenkomsten, zodat de medewerkers merken dat hun input gehoord en genoteerd is. Anneloes Roeleveld, senior accountmanager van EdelmanPR, een internationaal communicatieadviesbureau, stelt dat p&o'ers meer en beter met communicatieadviseurs kunnen samenwerken. 'Veel bedrijven die een cultuurverandering willen realiseren, denken er al te komen door een leuke pay-off de organisatie in te slingeren. Maar de vertaalslag naar het werk ontbreekt, waardoor het nieuwe credo niet of veel moeilijker wordt waargemaakt.'

Katalysator
De vraag is wanneer en welke medewerkers je bij het verandertraject moet betrekken. Veel inspraak in het beginstadium kan de besluitvorming te stroperig maken. De Vries adviseert: 'Laat medewerkers niet beslissen over het wat maar over het hoe. Betrek vooral een groep mensen met invloed op hun afdeling, zij kunnen het draagvlak vergroten.'
Bij veranderprocessen kun je uitgaan van de 'wetmatigheid' dat ongeveer 15 procent van de medewerkers tot de groep van vroege volgers behoren. Zij omarmen vernieuwingen en kunnen de katalysator zijn van het proces. Vervolgens is er de massa van circa 70 procent die uiteindelijk overstag gaat, en tot slot blijft er een groep van 15 procent over die niet mee wil en zich zal blijven verzetten. 'Het heeft weinig zin om aan deze mensen te blijven trekken', waarschuwt De Vries. 'Concentreer je vooral op de eerste twee groepen, omdat zij de veranderingen daadwerkelijk gaan uitvoeren.'
Het lastige van verandertrajecten is dat niet altijd simpel te voorspellen is hoe veranderingen doorwerken in de praktijk. De Vries probeert dat euvel te verhelpen door een testomgeving te bouwen, waar bijvoorbeeld wordt nagebootst hoe mensen in de nieuwe situatie samenwerken. Door deze oefeningen kunnen de betrokkenen beter inschatten wat hen te wachten staat en wat wel of niet goed werkt.

Zijlijn
De Vries merkt dat de rol van hrm vaak nog marginaal is. 'Bij dit soort trajecten is er een schreeuwende behoefte aan p&o'ers, maar ze staan vaak aan de zijlijn en worden door de medewerkers gemist. Ze zijn onvoldoende aangehaakt in het proces en hebben te weinig power of visie. Terwijl dit juist de goede momenten zijn om in het gat te springen. Maar vaak wordt het traject voor een groot deel extern uitgezet, omdat de veranderingen gevoelig liggen binnen de organisatie of omdat p&o geen tijd heeft voor de strategische vraagstukken.'
Roeleveld van EdelmanPR wijt de soms onzichtbare rol van hrm aan de directie. Die schakelt de personeelsadviseurs te laat in het proces in, waardoor het lastig wordt tijdig een goede analyse en een passende aanpak vanuit hr-perspectief te ontwikkelen. Ze merkt dat de managers die het project hebben opgezet, door het intensieve voortraject geneigd zijn om te snel voorbij te gaan aan de impact van het daadwerkelijke nieuwsmoment. Maar voor de toehoorder komt pas dan de klap aan en begint het allemaal juist.
Het probleem is dat veel organisaties pas gaan nadenken over het verandertraject als het te laat is. De Vries: 'Als je altijd hebt toegestaan dat mensen eindeloos op dezelfde functie blijven zitten en je niet investeert in opleidingen, moet je niet verbaasd zijn dat mensen niet willen mee veranderen. Hrm moet medewerkers meteen aan het begin van hun dienstverband vragen naar hun ambities en mogelijkheden. Je kweekt afhankelijke mensen als je dat niet doet.'

Betrokkenheid
Luuk de Jong, hoofd HRD Europe van In-terfaceflor, een internationale marktleider in vloerbedekking, wijst op het be-lang van de intrinsieke motivatie van de medewerkers. 'Het cliché gaat hier op: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.' Weerstand ziet hij niet perse als negatief. 'Het is ook een uiting van betrokkenheid. Hrm moet de taal van de managers spreken, zodat ze niet in de ivoren toren blijven zitten.'
Bij een vorige werkgever werd De Jong aan het begin van zijn dienstverband nog weleens gezien als de p&o'er die aan de zijlijn staat. De Jong realiseerde zich dat hij van tactiek moest veranderen om echt serieus genomen te worden. 'Ik probeer nu zoveel mogelijk onderdeel te zijn van een afdeling zelf, en zit bijvoorbeeld in het managementteam. Dan word je ván de zaak in plaats van iemand die óver de zaak praat.'
Wat is zijn tactiek om medewerkers mee te krijgen? 'Creëer een gevoel van urgentie door ze zélf te laten bedenken wat de gevolgen zijn als alles bij het oude blijft. Bij de implementatie van talentmanagement stel ik managers de vraag: wat gebeurt er als waardevolle mensen vertrekken? Wat zijn de kritische functies die gevaar lopen en kleur die posities in op een kaart. Dan zien ze vaak pas echt goed de noodzaak van verandering in.'

Improviseren
Hoewel De Jong een groot voorstander is van het zorgvuldig 'ontwerpen' van een verandertraject, realiseert hij zich ook goed wat de valkuil kan zijn. 'Het gevaar is dat p&o de zaken te projectmatig behandelt. Want dat haalt de sjeu uit het spel. Strakke schema's kunnen verkeerd uitpakken. P&o'ers moeten ook op gevoel en intuïtie durven te werken. Alert zijn als ze op een gevoelig punt stuiten. Ga langzamer als medewerkers iets nog niet aankunnen. Als je wilt doordrammen, snappen medewerkers die iets nieuws moeten uitvoeren het vaak niet. Het project kan dan afgerond zijn, maar de praktijk verandert niet of slecht omdat het personeel er niet klaar voor is', aldus De Jong.
Joost Leemhuis van Stepstone ergert zich ook aan p&o'ers die te flegmatiek opereren. 'Een goede personeelsadviseur kan improviseren en denkt mee, in plaats van bijvoorbeeld halsstarrig vast te houden aan oude ontslagcriteria. Hij of zij moet alle belangen meewegen en geen partij kiezen voor het management of de medewerker. In de ideale situatie is hrm de spin in het web die ervoor zorgt dat het proces transparant verloopt. Het is een heel lastige positie, en daarom is het ook zo belangrijk dat de p&o'ers goed begrijpen waarom de verandering nodig is.'

Natraject
Interfaceflor probeert veranderingen in de organisatie te borgen met behulp van een checklist van vragen die helpt om de mate van motivatie te peilen. Zo vragen bij elke vernieuwing managers standaard aan de medewerkers of ze weten wat er van hen verwacht wordt, of de condities in orde zijn, en of ze elke dag doen waar ze goed in zijn. De vragen komen ook aan de orde in het medewerkerbetrokkenheidsonderzoek, dat om de anderhalf jaar gehouden wordt. Zo wordt ook langere tijd na het afgeronde veranderproces duidelijk of medewerkers de nieuwe werksituatie zien zitten.
Anneloes Roeleveld van EdelmanPR hamert eveneens op het belang van een zorgvuldig natraject. 'Organisaties zouden nog minstens een jaar tot achttien maanden erna moeten communiceren over de vernieuwingen. Door voorbeelden te geven van geslaagde initiatieven en inzichtelijk te maken hoe vernieuwingen werken, kunnen medewerkers zich een mening vormen en zich de verandering eigen maken. Ze zien zo dat de vernieuwing echt kan werken in de praktijk.'

Maak het verschil
De inzet van p&o kan het veranderproces maken of breken. Wat moet u doen?

• Haak als p&o'er vroeg aan in het verandertraject
• Heb een eigen visie en draag dat uit
• Laat het proces transparant verlopen
• Werk ook op gevoel en durf te improviseren
• Werk nauw samen met communicatie
• Zorg voor een goed natraject