Is Bolletje voor generaties Nederlanders synoniem voor beschuit, in Almelo is het vooral de grootste werkgever. De vierde generatie Ter Beek heeft inmiddels een stap teruggedaan en p&o ging op zoek naar ankers voor een nieuwe cultuur. 'De familie kon het loslaten, dat vind ik knap.'
In 2001 werd u hier personeelsadviseur en in 2008 klom u op tot hoofd personeelszaken. Koos u bewust voor een familiebedrijf?
'Ik koos bewust voor Bolletje omdat het merk, de functie en de organisatie mij aanspraken. In eerste instantie wist ik niet eens dat het om een familiebedrijf ging - er was toen nog geen internetsite waarop de geschiedenis van het bedrijf stond - maar ik vond het wel een leuke bijkomstigheid toen ik daar tijdens het eerste sollicitatiegesprek achterkwam. De informele cultuur hier sprak en spreekt me aan. En er heerst nog een pioniersgeest, een die zich in ons geval kenmerkt door dynamiek en ondernemerschap.'
Dat Bolletje een familiebedrijf is, heeft dat een extra effect op de binding van de medewerkers?
'Ja, mensen zijn meer betrokken bij de organisatie, mede door het feit dat er een familie is die er boven staat. De medewerkers die hier langer werken, kennen ook de laatste familiedirecteur, Bertus ter Beek. Die komt nog bij hen langs op jubileumfeestjes. In een beursgenoteerd bedrijf spreek je als gewone medewerker de aandeelhouders niet of nauwelijks. Het geeft extra binding als je ziet voor wie je werkt en als je daar contact mee hebt.
'De medewerkers voelden zich onderdeel van een familie toen de familie Ter Beek nog heel actief aanwezig was. Bertus ter Beek trok zich in 2001 terug als algemeen directeur en stapte toen over naar de raad van commissarissen.'
Hoe ging het er hier voor uw komst in 2001 aan toe?
'De organisatie werd vrij patriarchaal aangevoerd en was heel taakgericht. Leidinggevenden stuurden de medewerkers strak aan: "doe het zo, want zo doen we het al zoveel jaar". De andere kant daarvan was dat de organisatie heel sociaal was voor haar personeel. Als een medewerker bijvoorbeeld in financiële nood verkeerde, verstrekte Bolletje vaak een lening totdat het financiële probleem was opgelost. Als dit soort problematiek zich nu voordoet, sturen we zo iemand naar een financieel adviseur of een maatschappelijk werker. We nemen niet meer het probleem van die medewerker over.
'Een ander voorbeeld van sociale zorg is dat er op een gegeven moment een groep medewerkers was die eigenlijk op een sociale werkplaats thuishoorde. Sommigen van hen hadden op jaarbasis een verzuim van 50 procent. Ze hadden hun baan gekregen via het informele netwerk. Dan werd de familie of een gewone medewerker aangesproken in het dorp en gevraagd: "Kun je niet een baan regelen voor mijn zoon? Die is net van school en kan geen werk vinden." De aangesprokene stapte dan naar de directeur, en die bepaalde ja of nee. Voor die tijd was dat misschien goed, want de fabriek had en heeft een sterke regiofunctie. Maar op een gegeven moment is dat niet meer houdbaar. Voorheen werd er voor deze groep altijd naar oplossingen gezocht. Daar hebben we nu organisatorisch de mogelijkheid niet voor.
'Ook kwamen er nogal wat medewerkers via hun partner of vader binnen. Dat had zijn voor- en nadelen. Als je een probleem had met de een, moest je uitkijken dat je niet een probleem kreeg met de ander. Daar proberen we nu voor te waken. Het is niet zo dat we iemand op basis van z'n familie zullen afwijzen, maar we houden er wel rekening mee. We plaatsen familie niet meer op dezelfde afdeling, kamer of in dezelfde ploegen.'
Wat heeft p&o nog meer gedaan?
'Voorafgaand aan de uittreding van de groep mensen die hier zo lang had gewerkt, inclusief de familie, is er een cultuuronderzoek geweest. We hebben op basis daarvan nieuwe kernwaarden geformuleerd, zoals "gewoon goed", "kostenbewust", "verrassend" en "zinnig". Vervolgens hebben we daar een traject op gezet, Focus op Bolletje genoemd. We wilden meer zaken structuren, zoals werkoverleg, samenwerking en communicatie, en leidinggeven. Veel zaken waren historisch zo gegroeid, en als de sleutelfiguren wegvallen, moet je op zoek naar een nieuwe structuur.
'Het is een top-downproject geweest. Managers hebben training gekregen en vervolgens hebben zij hun eigen medewerkers weer getraind. Er was behoefte aan een nieuwe missie-visie omdat de binding anders werd. We wilden het positieve van een familiebedrijf behouden, zoals de pioniersgeest en de ontwikkelingsmogelijkheid. Maar we wilden ook afstand nemen van het hiërarchische en het sterk taakgerichte aansturen, en een meer mensgerichte stijl van leidinggeven stimuleren.'
In hoeverre is het hr-beleid in strategisch opzicht veranderd?
'P&o was voorheen vooral p&o-zorg, en die zorg ging érg ver. Daar zijn we in 2001 na de wisseling van de wacht anders mee omgegaan. Veel zaken werden de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, en p&o kreeg een faciliterende en adviserende rol.
'De invloed van de familie zorgde er ook voor dat de leidinggevende het werk aanstuurde als een pionier. Dat ging van hoog tot laag. Zoals gezegd, was de organisatie taakgericht en vertelden teammanagers hun medewerkers wat ze moesten doen en hoe ze het moesten doen.
'We willen nu de verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen. Twee jaar geleden hebben we een kwantitatieve en een kwalitatieve personeelsplanning gemaakt. Waar willen we met Bolletje heen en wat betekent dat voor onze medewerkers? Aansluitend is hier een heel opleidingsproject - een EVC-traject - opgezet, zodat onze medewerkers de kans krijgen om zichzelf verder te ontwikkelen.'
Heeft de familie Ter Beek, en vooral oud-directeur Bertus ter Beek, zich nog met dit verandertraject bemoeid?
'Hij heeft het traject zelf niet intensief meegemaakt, omdat hij niet meer in de dagelijkse leiding zat. De familie kon het loslaten, en dat vind ik knap. Hij deed echt een stapje terug omdat hij de vooruitgang zag, ook al heeft hij het destijds goed gedaan.
'Maar als er iets gaat veranderen, moet sowieso de raad van commissarissen erbij betrokken worden. En de familie moet het wel zien zitten, anders gaat het niet door. Op dat moment wordt er naar overleg gezocht.'
Familiebedrijven zijn dikwijls gesloten bolwerken die een behoudend beleid voeren ten aanzien van producten en beloning. Speelt dat hier ook?
'De verpakkingen en de uitstraling veranderen, maar het product blijft hetzelfde. We houden ons aan de cao en voor een aantal hogere managementfuncties is er een marktconform salaris. Er is wel een cultuur van voorzichtig zijn, goed op de zaak passen en niet met geld smijten, maar met een goed verhaal krijg je veel mogelijkheden en vrijheid.'
Heeft u tips voor personeelsadviseurs die in een familiebedrijf gaan werken?
'Dat is lastig, want ze kunnen natuurlijk heel verschillend zijn. Een p&o'er moet inschatten of de cultuur hem of haar ligt. Kijk naar waar de organisatie voor staat en waar ze naartoe wil. Maar dat geldt natuurlijk voor alle organisaties.'
Zijn er ook nadelen verbonden aan het werken voor een familiebedrijf?
'Familiebedrijven zijn vaak erg dynamisch, wat op zich positief is, maar het is soms lastig omdat je als p&o ook te maken hebt met procedures en structuren. Een voorbeeld daarvan is dat hier een enkele keer wordt gezegd: "we hebben volgende week een aannamegesprek met die persoon", terwijl de vacature officieel nog niet bestond. In dat geval liep de leidinggevende de nieuwe medewerker toevallig tegen het lijf en wilde snel handelen. Dat is enerzijds heel positief, dingen kunnen daardoor heel snel gaan. Maar het is niet altijd even makkelijk voor p&o. De kunst is een middenweg te vinden tussen de informele cultuur en een werkbare structuur.'
Beschuit en koekjes
Het familiebedrijf Bolletje bestaat nu 142 jaar en geldt in grootte als het zesde Nederlandse A-merk, met als specialiteiten beschuit en koek.
In 1867 opende Gerardus Johannes ter Beek een bakkerij met winkel in Almelo. Hiermee legde hij de basis voor het familiebedrijf, dat sinds de jaren vijftig onder de naam Bolletje opereert. Er werken ongeveer vijfhonderd medewerkers. Hrm wordt verzorgt door een hoofd p&o, twee p&o'ers, een p&o-secretaresse en een verzuimcoördinator.
In 2001 trok Bertus ter Beek zich terug als algemeen directeur en stapte over naar de raad van commissarissen. Het is op dit moment niet waarschijnlijk dat nieuwe telgen Ter Beek de dagelijkse leiding overnemen, maar het bedrijf blijft wel in handen van de familie.
Giovanni Kruit (34) heeft iets met bakken. Na de opleiding personeel en organisatie aan de Hogeschool Windesheim in Zwolle (1994-1998) werd hij personeelsfunctionaris bij Bakkerij Bertram BV (1999-2001) en vervolgens Bolletje (2001-2008). Sinds 2008 is Kruit hoofd personeel & organisatie bij Bolletje. 'Ik had het gevoel dat het zo zou moeten zijn. De ene organisatie waarvoor ik werkte, ging sluiten, en toen kwam er hier die vacature vrij. Het merk trok me aan en ik had een klik met de organisatie toen ik hier kwam. 'De p&o'er die ik moest opvolgen had hier 41 jaar gewerkt, en ik was 26 toen ik op gesprek kwam. Ze moesten natuurlijk wel even wennen aan een stuk jongere personeelsadviseur, maar ze wilden juist graag jonge mensen binnenhalen. Dat past binnen de dynamische cultuur hier.'
In 2006 raakt Kruit op weg naar zijn werk ernstig gewond bij een verkeersongeluk. Na een hersteltijd van anderhalf jaar werd hij gevraagd als hoofd p&o bij Bolletje. In zijn vrije tijd is hij bassist bij de Peach Kings, een populaire rockband uit Zwolle. Daarnaast is Kruit een fanatieke mountainbiker.
