Perfectionisten, aanpakkers, managers en hoogopgeleide vrouwen lopen het meeste kans op een burn-out. Maar ook de cultuur van de organisatie speelt een grote rol. Dat brengt de p&o'er in een lastige, maar schitterende positie: 'Je kunt echt het verschil maken.'
'Krachtig persoonlijkheden', zo typeert loopbaancoach Guus Janssen van Integra Loopbaanadvies personen die een verhoogd risico lopen opgebrand te raken. 'Ze compenseren momenten van twijfel of verlies van controle door zich nóg krachtiger op te stellen. Ziek zijn en afhaken kan en mag niet. Ze zijn onverbiddelijk en keihard voor zichzelf. Ze zijn perfectionistisch en harken alle verantwoordelijkheid naar zich toe. De krachtige persoon die er ooit was, wordt tot het uiterste opgerekt en overbelast. Totdat hij instort, als een ster na een supernova.'
Harde werkers, perfectionisten, hoogopgeleide vrouwen, managers: zij lopen het meeste kans op een burn-out, zo blijkt uit onderzoek van het CBS. Burn-outverschijnselen denderen mee met het tempo van de conjunctuur: nu de arbeidsmarkt krapper wordt, stijgen de eisen die aan werknemers gesteld worden. Het gevaar over de emmer te raken ligt dan op de loer. Zeker als daar nog spanningen op het werk en/of privé-leven bovenop komen.
Werkgevers zijn verplicht beleid te voeren om factoren in de arbeidssituatie die stress veroorzaken, terug te dringen. Naast seksuele intimidatie, agressie en geweld verstaat de vernieuwde Arbowet hier ook pesten en werkdruk onder. De Arbeidsinspectie heeft de boetes verdubbeld. Bovenop alle kosten van uitval en begeleiding van opgebrande medewerkers kan de rechter bovendien een boete opleggen aan wie al te slordig met het welzijn van zijn werknemers omspringt. Zo bedong FNV Bureau Beroepsziekten deze zomer via een schikking een kwart miljoen euro schadevergoeding voor een consultant die burn-out raakte door een ziekmakende mix van een onaanvaardbaar hoge werkdruk, te weinig ondersteuning, haperende automatiseringssystemen en een belabberde werksfeer.
Kortom, ellende troef aan beide zijden: financieel leed en imagoschade voor de werkgever, en een menselijk drama voor de opgebrande medewerker. Reden temeer om te kijken wat het aandeel van organisaties is in deze narigheid.
Koerswijziging
Het valt Janssen op dat naast de persoonskenmerken er ook heel veel overeenkomsten zijn tussen de cultuur en inrichting van de bij burn-out betrokken bedrijven. Zo zijn een haperende informatievoorziening, het afschuiven van verantwoordelijkheid, gebrekkige feedback van de werkvloer naar het management en vice versa, en een sterk informele machtstructuur funest voor de burn-outgevoelige medewerker.
Maar wat hij nog het meest tegenkomt, is een belangen- of waardenstrijd tussen organisatie en medewerker. Soms is de visie en missie van een bedrijf na een koerswijziging niet meer herkenbaar voor de medewerkers. Soms past een medewerker niet meer in de bedrijfscultuur doordat hij andere zaken belangrijk is gaan vinden. Janssen: 'Organisaties zetten koerswijziging na koerswijziging in en investeren te weinig in het meekrijgen van het personeel.' Het gevolg is dat sommige mensen zich terugtrekken, er een zeurcultuur ontstaat, en dat juist voor diegenen die zich wel blijven inzetten en blijven rennen een burn-out dreigt.
Hrm zou volgens Janssen de lijn moeten coachen in het leidinggeven aan dit soort veranderingsprocessen. 'De leidinggevende moet steeds weer aan de orde stellen wat de veranderingen voor iemand persoonlijk betekenen en of een medewerker daar nog in mee wil en kan.'
Machocultuur
Maar ook zonder reorganisaties gaan organisaties roekeloos om met al te enthousiaste medewerkers. Janssen signaleert dat het vaak al in het inwerktraject misgaat. 'Mensen die gevoelig zijn voor een burn-out werken hard, zijn loyaal en nemen veel verantwoordelijkheid op zich. De neiging is groot om zo iemand al snel met heel hoge verwachtingen op te zadelen. Met het risico dat de nieuwe medewerker zichzelf voorbijloopt.'
P&o moet leidinggevenden op deze bedrijfsblindheid wijzen, vindt Janssen. In sectoren met veel bureaucratie kan hrm voorkomen dat nieuwe medewerkers opbranden doordat hun verwachtingen niet realistisch zijn. 'Wie de zorg in gaat om mensen te helpen, kan heel gefrustreerd raken als de helft van de tijd aan rapportages opgaat. P&o kan daar in de selectieprocedure al helderheid over geven.'
Ook de cultuur en omgangsvormen in een organisatie kunnen een risico vormen voor de genoemde categorie medewerkers. Janssen: 'Bij veel bedrijven heerst een machocultuur of een zakelijke communicatieve cultuur en is er een grote afstand tussen de werkvloer en het management. In veel gezondheidsinstellingen heerst een cultuur van doorgaan en niet zeuren. P&o kan dit soort ziekmakende cultuurkenmerken signaleren en de top daarop wijzen. Wil je cultuurkenmerken veranderen en de top staat er niet achter, dan krijg je dat niet voor elkaar.'
Harde noten
Daarmee is Alexandra van Smoorenburg het grondig eens. Zij is trainer en coach bij Human Basics, een mobiliteitsbureau dat zich richt op falende reïntegratie en vastgelopen arbeidsrelaties. 'PSA, psychosociale arbeidsbelasting, is vaak intern moeilijk bespreekbaar. De echte harde noten in het bedrijf zitten niet zelden op cruciale en dus machtige plekken in de organisatie, ook aan de top. Dat maakt het oplossen er niet makkelijker op.' P&o wordt geacht het even af te handelen, is haar ervaring. 'Terwijl het om ingewikkelde in de tijd opgebouwde problemen gaat die bol staan van de onmachtemoties.'
Wat het er ook niet makkelijker op maakt, is dat p&o in veel gevallen zijn neutraliteit heeft verloren. Van Smoorenburg: 'P&o dient vaak primair de organisatiebelangen. Het aandachtsgebied "zorg voor personeel" is tot het bot uitgekleed. Alle vormen van aandacht zijn uitbesteed aan derden. Hiermee is langzamerhand een situatie gecreëerd waarin het p&o ontbreekt aan de competenties om psychosociale arbeidsbelasting te onderkennen en op te lossen. Een gemiste kans.'
P&o heeft volgens haar een belangrijke taak in het signaleren ervan. Zeker wanneer de leidinggevende onderdeel uitmaakt van het probleem. 'P&o en de bedrijfsarts moeten bereid zijn het voor de werknemer op te nemen. Zij moeten hen niet laten bungelen, maar de informatie op neutrale wijze, zonodig geanonimiseerd, terugbrengen bij de leidinggevende of het management.' Zij pleit er voor psychosociale arbeidsbelasting in een structureel overleg tussen de leidinggevende, p&o en de bedrijfsarts bespreekbaar te maken en samen na te gaan hoe escalatie kan worden voorkomen.
Over de schutting
Wat Van Smoorenburg vaak ziet gebeuren, is dat p&o de problematiek over de schutting gooit bij een externe professional. 'Dat is geen verwijt, het is een gevolg van de manier waarop men de zaken heeft georganiseerd. Maar het zorgt er wel voor dat daarmee de reflectie op het aandeel van de organisatie in de ontstane problemen heel beperkt is. De zieke medewerker is uit het oog, en pas als een traject mislukt, komt het weer op de agenda.'
Opgebrande medewerkers worden zo ad hoc van traject naar traject gestuurd. En terwijl niemand meer weet wat er feitelijk aan de hand is, worden situaties gemedicaliseerd en gejuridicaliseerd. De arboarts, de psycholoog, de huisarts, de leidinggevende, de p&o'er: volgens Van Smoorenburg belasten zij de medewerker vaak met tegenstrijdige oordelen en verzuimen ze elkaar op te bellen en samen te overleggen.
Die houding doorbreekt Human Basics. Kern van de high care trajecten is het bieden van een zogenoemde vrijplaats; een veilige, neutrale plek waar betrokkenen zich onder strikte vertrouwelijkheid en neutraliteit kunnen uitspreken. Werkgever, werknemer, professional en ook het thuisfront kunnen daar hun verhaal doen. Veel tijd wordt uitgetrokken voor het vaststellen van het werkelijke probleem en de keuze voor de oplossingsstrategie waar iedereen zich in kan vinden. De problematiek van psychosociale arbeidsbelasting is te complex om bij slechts één partij te worden neergelegd.
Vertrouwen
De vraag rijst of hrm zelf zo'n vrijplaats binnenshuis kan creëren. Van Smoorenburg denkt van wel, maar dan moet hrm er wel beducht voor zijn het vertrouwen nooit te schenden. 'Gaat p&o één keer buiten zijn boekje, dan is het vertrouwen voorgoed weg.' Haar bureau leidt daarom vertrouwenspersonen op die hun certificaat kwijtraken als zij misbruik maken van hun positie.
Volgens haar zit p&o in een lastige, maar ook schitterende positie. 'Je kunt het verschil maken. Het heeft met moed te maken of je dat lukt. Als je eerlijk en rechtvaardig blijft, goed kijkt en luistert naar wat er speelt, en daadwerkelijk zorgt voor je mensen, dan kun je veel bereiken. Het wordt tijd dat de verzakelijking van het vak keert. Zelf vind ik dit fantastisch werk. Het begint met een bak ellende, maar kan tot mooie resultaten leiden. Niks is zo dankbaar als mensen die muurvast zitten, weer op de rails te krijgen.'
