Flexibele werkplekken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken: het is allang geen utopie meer. Overstappen naar Het nieuwe werken vergt niet alleen veel van medewerkers en leidinggevenden, maar stelt ook eisen aan de werkomgeving. Bij het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit komen dankzij een ingrijpende renovatie alle lijntjes samen. ‘Het is hartstikke gewenst dat p&o’ers zo’n veranderproces omarmen.’
Het gebouw van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) heeft een gespleten persoonlijkheid. Aan de ene kant oogt het zo grimmig als alleen een slooppand kan doen. Aan de andere kant zijn er de flexibele werkplekken, de luxe vergaderplekken, de Orangerie met de glazen pui, hallen met kunst en de fitnessruimte. Het gebouw is dan ook een werk in uitvoering. Er wordt volop gesloopt en gebouwd, terwijl het werk van de ambtenaren ondertussen gewoon doorgaat. De renovatie is halverwege, net als het invoeren van Het nieuwe werken.
Alles begon met de behoefte aan verbouwing. De technische installaties van het ministerie liepen op hun einde, de ramen kwamen er uitzetten, en dan was er nog het gegeven dat bouwers in de jaren vijftig niet keken op een beetje asbest meer of minder. Het is moeilijk onderhoud plegen aan een gebouw waar je geen gat in de muur kan boren zonder beschermende maatregelen te nemen. En dan was er nog de logistiek. Twee laagbouwblokken waren alleen via een doorgang op de eerste verdieping met elkaar verbonden. Wie de weg niet wist, raakte hopeloos verdwaald. Transparantie
Wanneer de noodzaak van renovatie dermate evident is, kun je ervoor kiezen om alleen gebreken aan te pakken, maar het ministerie wilde meer. Een visiecommissie werd in het leven geroepen om te bekijken hoe het pand aan de eisen van deze tijd kon voldoen. Ria Hoogervorst, projectleider inrichting, noemt de termen die vanaf dat moment opgang deden: ‘Er is toen door de visiecommissie een aantal uitgangspunten geformuleerd die goed passen bij de nieuwe manier van werken van LNV: openheid, transparantie, meer samenwerking. En er zat ook wel een bezuiniging achter.'
Theo Vossen was als projectbegeleider van het Bureau Renovatie Hoofdgebouw de verbinding tussen de aannemers en de gebruikers. ‘Op het moment dat het idee bestond om te gaan renoveren, is gelijk ook het idee meegenomen om het werk anders in te richten. Ook al omdat de werkplekbezetting laag is bij de overheid. Mensen zijn veel buiten de deur, moeten veel vergaderen. Zo wordt het ook financieel ingegeven.' Hoogervorst: ‘Soms was er een bezetting van niet meer dan 40 procent. Je gaat niet bouwen voor leegstand.'
Zeven jaar
Hoe breng je de ‘zachte kant' van Het nieuwe werken samen met de ‘harde kant' van de bouw? Vossen kent de tegengestelde belangen van de verschillende partijen maar al te goed. Want er moesten keuzes gemaakt worden voor een manier van werken waar de gebruikers zich nog nauwelijks een voorstelling van konden maken, omdat niemand nog ervaring had met de flexibele werkplekken.
Hoogervorst: ‘We begonnen in 2000 en dachten aanvankelijk dat het pand klaar zou zijn in 2007. Dat lijkt op zo'n moment ontzettend ver weg. Weet ik veel wat ik over zeven jaar wil, dat kan ik nu toch nog helemaal niet overzien? Het was voor veel mensen ontzettend moeilijk om zich een beeld te vormen.'
Vossen vult aan: ‘Dat is één facet. Aan de andere kant was er vanuit de bouw juist heel veel druk naar de organisatie omdat de aannemers wilden weten wat ze moesten gaan doen. Zij moesten weten hoe de gebouwen ingedeeld gaan worden. Dat gaf weleens botsingen.'
De oplossing werd gevonden in veel discussiëren en soms een aanpassing. De stuurgroep - met daarin zowel de ‘bouwkant' als de gebruikers van het pand, zoals HRM, Finance en ICT - hakte uiteindelijk elke knoop door. Een enkele keer bleek later toch een aanpassing van de plannen nodig te zijn. Vossen: ‘Dat is niet altijd prettig. Dan krijg je bij de bouw toch problemen.'
Proefkonijn
Voordat de architect de wensenlijst voor het vernieuwde gebouw in handen kreeg, werd een en ander eerst in de praktijk uitgetest. Vier gangen werden helemaal anders ingericht. Gekeken werd hoe het bestaande gebouw zodanig kon worden ingericht dat het flexibel werken zou bevorderen.
De toenmalige directeur P&O was een van de aanjagers van het traject. Regelmatig was het zo dat de ene afdeling meer ruimte nodig had terwijl er elders dag na dag plaatsen vrij waren. Hoogervorst: ‘De directeur P&O heeft toen gezegd: Dan moeten we daar eens onderzoek naar doen en kijken of dat flexibele werken ook echt kan. Dan gebruik ik mijn directie wel als proefkonijn.'
Daarmee had p&o in de pilot een voortrekkersrol te pakken. Maar dat betekende niet dat deze afdeling deze rol ook zou houden. Hoogervorst: ‘In het vervolgtraject had p&o verrassend genoeg geen hoofdrol. Dat kwam door diezelfde pilot. De directeur die de proef geëntameerd had, ging weg. Er kwam een nieuwe directeur die het concept minder omarmde. Voor een aantal p&o-mensen was het ook best moeilijk om die nieuwe manier van werken te accepteren. Zij waren toch gewend aan meer privacy. Vertrouwen is in hun werk heel belangrijk, en hoe moet dat dan in een open werkruimte? En doordat de nieuwe directeur het ook niet zo erg zag zitten, en daardoor minder aandacht besteedde aan het implementatieproces, was het voor de directie P&O heel lastig om in het vervolgtraject wel enthousiast te zijn.'
Uitgelezen kans
Implementatiedeskundige Annelies Meij-ers betreurt dit gevolg van de pilot. ‘Eigenlijk was het een uitgelezen kans om bij de p&o'ers te beginnen. Als het daar was opgepakt, hadden zij het heel makkelijk kunnen implementeren in de afdelingen waar zij werken. Bij de aanname van nieuw personeel, bij het kijken naar nieuwe vormen van leiderschap, kijkend naar andere processen. Dat was in dit geval heel lastig, terwijl het hartstikke gewenst is dat p&o'ers zo'n veranderproces omarmen.'
Hoogervorst beschouwd de pilot desondanks niet als mislukt. ‘We hebben veel geleerd. Wat heel belangrijk was, was de vraag hoe je de open en gesloten werkruimtes positioneert ten opzichte van elkaar. Wat is de maximale omvang van open ruimtes, hoeveel werkplekken kun je daar plaatsen? Veel mensen hier zijn beleidsambtenaren, die moeten regelmatig geconcentreerd kunnen werken. Als je dan te veel mensen in één open ruimte zet, gaat dat ook niet goed. Maar het gaat ook om praktische dingen: hoeveel opbergruimte heb je nodig? We hebben in de pilot de voorzieningen voor kopiëren en koffie en thee centraal in de ruimte geplaatst. Dan bekijk je of het bevalt of niet. We hebben heel veel testen met meubilair uitgevoerd om te zien wat prettig werkt en wat goed past bij het inrichten van de ruimte.'
Beperkte vrijheid
‘Wat ik zelf een lastig punt vond', aldus Hoogervorst, ‘was de vraag wanneer je de mensen erbij betrekt. Want als je dat te veel doet, wordt er eindeloos gediscussieerd over de kleur van een krukje en dan is nog niemand tevreden. Of alles wordt grijs, en dat wil je ook niet. Je moet dus goed nadenken over wanneer je mensen erbij gaat betrekken en hoever mensen erbij betrokken worden.'
Vossen heeft een duidelijk standpunt over deze kwestie: ‘Inspraak na afspraak. Je moet dingen vaststellen en dan zeggen: Dit is het, wat vinden jullie ervan? Dan hoor je vanzelf wel of het goed is of niet. Maar je moet geen keuzes voorleggen, want dan heeft 20 procent deze mening en 10 procent die mening, en uiteindelijk is niemand gelukkig.'
Hoogervorst laat zo'n driekwart jaar voor een gerenoveerde afdeling wordt opgeleverd de gebruikers kennismaken met hun toekomstige werkplek. ‘Dan beginnen we voorzichtig weer eens te prikken en te communiceren met de directie en zeggen: De verhuizing zit eraan te komen, we denken dat het nuttig is om dit programma af te werken, en we willen graag eens met u in gesprek om te horen op welke manier u denkt dat de medewerkers voorbereid moeten worden. Een half jaar voordat de verhuizing begint, gaan we gesprekken aan over de inrichting: vereist het werkproces iets specifieks? Voor 75 procent van de mensen kun je de standaardindeling toepassen, maar er is een beperkte vrijheid om iets te wijzigen. Vervolgens ga je alles communiceren met de gebruikers tijdens speciale bijeenkomsten. Niet iedereen maakt daar gebruik van, dus dat moet je een paar keer doen. Vervolgens heb je voor specifieke doelgroepen nog weer aparte bijeenkomsten, bijvoorbeeld voor secretaresses en voor leidinggevenden. Zij krijgen workshops over Het nieuwe werken.'
Communicatie
Wat voor Meijers nog eens is bewezen, is dat een verandertraject staat of valt met implementatiebegeleiding. ‘Het bouwen moet je goed regelen, maar als je geen aandacht hebt voor de zachte kant, is het project alsnog mislukt.'
Hoogervorst: ‘Het is niet alleen een bezuinigingsverhaal, we hebben ook afspraken gemaakt over hoe we met elkaar willen omgaan: collegiaal zijn, mensen op een positieve manier aanspreken. We hebben een medewerkertevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Meer dan de helft van de mensen is heel blij met hoe het gebouw is. Ze vinden de werksfeer heel plezierig. Ze vinden ook het contact en de communicatie met de collega's verbeterd. Waar mensen nog wel moeite mee hebben, is het vinden van een geschikte plek voor geconcentreerd werken. Je ziet dat het een groeiproces is. Het kost tijd voordat je je zo'n heel nieuwe manier van werken hebt aangeleerd.'
Communicatie is volgens Hoogervorst van essentieel belang. ‘De verbouwing is niet de hoofdbezigheid van de meeste medewerkers. Dus als jij denkt: Dat heb ik al vijf keer verteld, dan kan het best zijn dat het vijf keer langs hen heen is gegaan omdat ze het hartstikke druk hadden met wat anders. Je moet op heel veel verschillende manieren communiceren.'
Rijdende trein
Belangrijk is het volgens Hoogervorst ook dat je je realiseert dat het hier gaat om een langdurig proces en dat niet iedereen op hetzelfde moment op de rijdende trein stapt. ‘Op een gegeven moment hebben de mensen zich de nieuwe situatie wel eigen gemaakt, maar dan komt er een nieuwe leidinggevende en heb je het een uur over dit verbouwingsproces. Maar daarmee heeft die leidinggevende zich nog niet de nieuwe ideeën eigen gemaakt. Dan wordt alles wat je al hebt vastgesteld opnieuw bediscussieerd, omdat de nieuwe persoon al diezelfde vragen weer gaat stellen. Terwijl hij er eigenlijk niets meer over in te brengen heeft omdat de besluiten al genomen zijn. Maar je moet hem wel laten merken dat je serieus omgaat met zijn vragen. De ene keer lukt dat beter dan de andere keer.'
Niet alle leidinggevenden hebben evenveel interesse in implementatiebegeleiding, met zogeheten interventies zoals bijeenkomsten voor de werknemers, werkplekspellen, bezoekjes aan de bouwput en workshops voor leidinggevenden. Meijers: ‘We hebben besloten dat niet dwingend op te leggen, want dat werkt toch niet. Maar je merkt achteraf dat op de afdelingen waar we veel interventies hebben mogen doen, de overgang van de traditionele naar de nieuwe manier van werken veel geleidelijker en vanzelfsprekender gaat dan op de afdelingen waar we dat niet hebben gedaan. Daar blijft het toch altijd een beetje gedoe. Het is ook van grote toegevoegde waarde wanneer p&o'ers daar op een natuurlijke manier een rol in spelen, en het bouwproces gebruiken als een voertuig om hun hr-beleid vorm te geven.'
Groeiproces
Hoogervorst benadrukt dat de implementatie niet is afgelopen na de verhuizing. ‘Mensen groeien in de nieuwe situatie, en ik denk dat het nuttig is om daar aandacht aan te blijven besteden. Blijf in gesprek over de manier waarop de situatie verder kan worden verbeterd.'
Meijers: ‘Juist p&o'ers kunnen daar in hun beleid een rol in spelen. Bijvoorbeeld door in functioneringsgesprekken de vraag te stellen: Hoe ga jij nou om met tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Zodat je daar echt op kunt sturen. Laat het terugkomen in werkoverleggen waar je als p&o'er bij aanwezig bent. Je moet er mee aan de gang blijven.'
Mail dit artikel
