Al sinds de jaren zeventig wordt over competentiemanagement gesproken, maar dat wil niet zeggen dat iedereen al handen en voeten heeft gegeven aan dat beleid. Ook in de industrie worstelt hrm met het in kaart brengen van kennis, vaardigheden en attitudes, zo blijkt tijdens een rondetafelgesprek.
Zijn alle bedrijven ondertussen bezig met het in kaart brengen van de competenties die de medewerkers nodig hebben om hun werk goed te doen? Lex Dekkers van Technische Unie is helder: ‘Niet als je bedoelt dat we per persoon bekijken: welke competenties heb jij allemaal? Mensen beschikken vaak over veel meer competenties dan ze in hun functie gebruiken. Wat wij wel doen, is in de jaarlijkse POP-cyclus heel nadrukkelijk naar de competenties kijken. Maar dan wel de competenties die behoren bij de functie die iemand op dat moment uitvoert. Leidinggevende en medewerker stellen dan samen vast: hoe competent ben ik, hoe staat het met mijn bekwaamheid op dit punt?'
Roel Greuting wil weten wat zijn tafelgenoten vinden van werknemers die overgekwalificeerd zijn. Dekkers: ‘Er zijn mensen die wellicht meer kunnen, maar die ervoor kiezen in hun functie te blijven. Daar kunnen goede redenen voor zijn. Het gaat erom dat mensen zich blijven ontwikkelen, en dat kan ook binnen een bepaalde functie.' Karin de Roo: ‘Over het algemeen merk ik dat wanneer mensen beneden hun kunnen functioneren, dat op de lange duur niet goed gaat. Behalve wanneer zij daar bewust voor kiezen. Je hebt mensen die zeggen: ik wil dit werk doen, en ik weet dat het onder mijn niveau is, maar als ik 's avonds de deur achter me dichttrek, wil ik niet meer hoeven denken aan mijn verantwoordelijkheden en alles wat ik nog moet doen.' De Roo gebruikt testen en Smart-gesprekken om erachter te komen of mensen bij een bepaalde functie passen, en vindt dat dit op alle niveaus kan.
Greutink komt vaak bij opdrachtgevers binnen die niet verder kijken dan de opleiding die een sollicitant heeft gevolgd. ‘Er wordt gevraagd naar de naam en de opleiding, en dat moet dan een technische opleiding zijn. Maar als je gaat kijken naar persoonlijkheid, of iemand zich kan ontwikkelen, zich thuis voelt in de organisatie dan wel in zijn functie, dan heeft dat niets met opleidingen te maken. Dat heeft veel meer te maken met de eigenschappen van een persoon.'
De Roo herkent zich niet in dat beeld. ‘Wij kijken echt wel naar de functie. Laten we zeggen een monteur van de technische dienst, die moet ook initiatiefrijk zijn en kunnen doordenken. We kijken naar organisatiebewustzijn; iemand loopt door de hele organisatie, kan hij dat? Is hij invloedrijk genoeg om tegen een productieleider te zeggen dat de hele boel stil moet om een reparatie uit te voeren? Er komen allerlei dingen om de hoek kijken - los van die lts- of mts-opleiding - die iemand mee moet hebben om zijn werk te kunnen doen.'
Alfons Breukelman werkt voor Munters MCS, een bedrijf dat de laatste jaren hard is gegroeid. Lag de focus eerst vooral op het binnenhalen van mensen, nu is het tijd om te kijken of iedereen ook de competenties heeft die bij het bedrijf passen. ‘Dat gaat om meer dan alleen een storing kunnen verhelpen, dat gaat ook om klantgerichtheid. Dus wij hebben behoefte aan gestructureerd beleid. Als je de verkeerde mensen aantrekt, moet je er heel veel tijd en energie in steken om ze op het goede pad te krijgen, en als dat niet lukt, begin je eigenlijk weer van voren af aan. We willen daarom een gefundeerd stappenprogramma opzetten met betrekking tot het wervings- en selectiebeleid en het competentiemanagement. Dus niet alleen kijken naar het opleidingsverhaal, maar ook sociaal en emotioneel.'
Jan Spoelder is trainingscoördinator bij het Japanse bedrijf Mitsubishi, en merkt dat competentiemanagement niet overal hetzelfde betekent. ‘Als je in Japan in een bepaalde wijk wordt geboren en je vader werkt in dat bedrijf op die afdeling, dan ben je eigenlijk voorbestemd om daar te gaan werken. Competentiemanagement wordt daar dus heel anders ingevuld dan wij hier in Nederland doen.' Het houdt Spoelder evenwel niet tegen om competentiebeleid op te zetten. Nu is het nog mogelijk om een bibliotheek te vullen met de competentiebladen die bij de verschillende functieomschrijvingen horen. ‘Is dat te managen? Nee. Heeft dat een bedrijfsbelang? Nee. Dus waar we nu mee bezig zijn, is om te kijken of het mogelijk is om als we zes competenties beschrijven, we deze onderverdelen in twee bedrijfscompetenties, twee afdelingscompetenties en twee functiecompetenties. Om het overzichtelijk te houden, maar ook om mensen door te laten groeien naar andere functies.'
Een moeilijkheid voor de hrm'ers en trainingsfunctionarissen is ook vaststellen welke definitie je geeft aan een bepaalde competentie. De Roo: ‘Neem nou initiatiefrijk, wat heb je nodig om daaraan te voldoen?' Ronald de Graaf van Sanquin noemt dat dé vraagstelling van competentiemanagement. ‘Hoe meet je het?' Dekker stelt dat er heel concrete gedragsvoorbeelden moeten zijn. ‘Anders zit je te kletsen over niets.'
De Roo: ‘Wij merken dat we behoefte hebben aan een indeling: deze persoon heeft in de basis die competentie wel in huis, hoe stimuleren wij nou dat dat omhoog gaat? Dat is iets anders dan een training geven in puur technische vaardigheden.' Spoelder: ‘Het is in een organisatie heel erg makkelijk om KPI (key performance indicators) te implementeren, maar met HPI (human performance indicators) hoef je bij een techneut niet aan te komen. Die weet niet waar je het over hebt. Als je het hebt over initiatiefrijk en hoe je dat meet, dan wil een techneut dat in een database gooien zodat er op tijd een meldinkje komt: je moet hem nu assessen.'
Dekkers wijst erop dat hrm'ers het wiel voor competentiemanagement niet opnieuw hoeven uit te vinden. ‘Er zijn diverse organisaties die een gestandaardiseerde competentiecatalogus bieden. Per competentie onderscheiden ze niveaus met heel duidelijke gedragsvoorbeelden. En dan worden er per competentie en per gedragsvoorbeeld mogelijkheden aangegeven hoe je deze kunt versterken. Zijn er coachingstips voor de leidinggevenden, zijn er trainingen? Is het een competentie die makkelijk of moeilijk leerbaar is? Die oplossingen hoef je dus niet zelf te bedenken, tenzij je dat heel leuk vindt.'
Het is één ding om naar de competenties te kijken die voor de huidige bedrijfsvoering nodig zijn, maar minstens zo belangrijk is het om te kijken waar je met het bedrijf naartoe wilt. Wat heb je over pak ‘m beet vijf jaar nodig? En hoe krijg je de informatie die je als hrm'er nodig hebt voor je toekomstscenario? De Roo: ‘We hebben in ons bedrijf een soort planningscyclus, het masterplan. Deze masterplannen worden binnen het managementteam gemaakt, en de verschillende mt-leden bespreken dat weer met de lagen daaronder. Die plannen zijn bijna organisch, die groeien aan. Je kunt erachter komen dat iets niet handig is, dan ga je een stukje terug en ga je een andere kant op. Dus het blijft spannend waar we uitkomen, maar je denkt in scenario's. Ik ben vorige week bezig geweest met het masterplan dat loopt tot 2016.'
Breukelman: ‘Bij ons gaat het net andersom. De managers van de drie productgroepen gaan eerst brainstormen met hun mensen. Die informatie wordt bij elkaar gezet en daar kijken we dan in het mt naar. Wij kijken op die manier vooruit tot 2015. We moeten de slag nog maken om daarbij te kijken welke competenties we nodig hebben. Het is nog lastig in te schatten wat de markt doet.'
Gespreksleider Gerard Odenkirchen: ‘De veranderingen in personeel en het vaststellen van benodigde competenties, dat vraagt ook een bepaalde tijd. Dus het is helemaal niet zo gek om daar drie jaar voor uit te trekken.' Hij waarschuwt dat hrm'ers die taak niet uit handen moeten geven: ‘Waar visie ontbreekt, regeert de boekhouder.'
Het panel
Lex Dekkers werkt als senior opleidingsadviseur voor Technische Unie. De opleidingen van deze technische groothandel richten zich onder andere op assortimentkennis, de sys-temen en procedures van Technische Unie, en persoonlijke vaardigheden.
Alfons Breukelman is hr-manager bij Munters MCS, wereldleider in energie-efficiënte luchtbehandelings- en reconditioneringsdiensten. De afgelopen jaren stond het personeelsbeleid vooral in het teken van groei, nu wil de hr-afdeling slagen maken op het gebied van competentiemanagement.
Gespreksleider Gerard Odenkirchen richt zich op integrale procesverbetering. Zijn kennis en ervaring zet hij onder meer in bij HU University of Applied Sciences Utrecht als leermanager Innovatie Management.
Roel Greutink is als hoofd ontwikkeling en onderhoud van producten van ROVC de gastheer van het debat. ROVC is marktleider op het gebied van trainingen, opleidingen en advies & implementatie voor de Nederlandse industrie.
Karin de Roo is senior personeelsfunctionaris van Royaan, een fabrikant in snacks met ongeveer 250 werknemers die werken in fabrieken in Oostzaan en Wijk bij Duurstede.
Ronald de Graaf draagt er binnen de afdeling techniek van Stichting Sanquin Bloedvoorziening zorg voor dat het kennisniveau van de medewerkers aansluit bij hun werkzaamheden.
Jan Spoelder is trainingscoördinator van MHI Equipment Europe (Mitsubishi). Hij heeft zelf als monteur en voorman de werkvloer leren kennen. De trainingsafdeling van MEE heeft in 2009 een plan geschreven waarin competentiemanagement en een talentontwikkelingsprogramma een belangrijke rol spelen.
Mail dit artikel
