Openhartig vertelt Nathalie Slechte over de pijnpunten bij Heinz. Hoger opgeleiden vertrokken tot een paar jaar geleden in rap tempo, ingegeven door een gebrek aan ontwikkelingskansen. Haar ambitie is om van Heinz een Great Place to Work te maken. Niet om in de werkgevers-top-25 te komen, maar om mensen langer te binden. ‘Het was volkomen vanzelfsprekend dat we daar iets aan zouden doen.’
Tot een paar jaar geleden ging het niet goed bij Heinz. Medewerkers waren ontevreden, er was een hoog verloop. Nu wil Heinz een Great Place to Work zijn. Wie heeft het initiatief genomen voor de veranderingen?
‘Medewerkertevredenheid en verloop vind ik heel duidelijk een key performance indicator van hrm, hoe je het ook wendt of keert. Dus ik voelde me er erg verantwoordelijk voor om die situatie om te draaien. Maar het hele managementteam wilde dat ook, en alle mt-leden hebben er een grote rol in gespeeld.
‘Er is een aantal dingen waarvan we weten dat medewerkers ernaar kijken als ze besluiten om bij een ander bedrijf te starten of om bij het huidige bedrijf te blijven. Met name carrièremogelijkheden en ontwikkeling waren zaken die de medewerkers heel belangrijk vonden en waar wij heel slecht in waren. In 88 procent van de exit-interviews gaven mensen letterlijk aan: ik ga hier weg omdat ik niet ontwikkeld word en geen carrièrekansen heb. Vaak speelde de leidinggevende daar een rol in.
‘Vlak voor ik hier een paar jaar geleden kwam, was het eerste Great Place To Work-onderzoek gehouden. Daarin scoorden we rond de 50 procent, veel te laag. Daar is iedereen wel van geschrokken. Dus was het vanzelfsprekend dat we daar iets aan gingen doen.'
Met een dergelijke score zit je op de bodem. Jullie willen naar de top. Wat is de eerste stap die jullie hebben gezet?
‘We hebben eerst de resultaten gepresenteerd, ook per afdeling. Daarna zijn we in gesprek gegaan met de teams. Het zijn zeventig vragen, maar er zit altijd een verhaal achter de antwoorden. We hebben dus extra feedback gevraagd van de medewerkers en meer inzicht gekregen in de redenen waarom ze minder tevreden waren. Dat hebben we gekoppeld aan dat wat we al wisten uit algemene onderzoeken naar wat medewerkers belangrijk vinden: interessante baan - dat deden we best wel goed en dat is ook alleen maar verbeterd, carrière- en ontwikkelingsmogelijkheden, en arbeidsvoorwaarden. Die scoorden ook heel laag, terwijl wij uit benchmarkonderzoek wisten dat onze arbeidsvoorwaarden best goed waren. Maar de perceptie van de medewerkers was anders. Dus hebben we stappen genomen om transparant te zijn over wat nou eigenlijk onze voorwaarden zijn en hoe je die kunt vergelijken met anderen.
Veel bedrijven belijden met de mond dat zij graag een goede werkgever willen zijn. Hoe hebben jullie dat in daden omgezet?
‘Tot ongeveer zeven jaar geleden was er een cultuur waarin het bedrijf niet eens echt geïnteresseerd was in het ontwikkelen van mensen. Als er een vacature is, werven we wel van buiten, was de gedachte. Dat is veranderd in een situatie waarin we zeggen: we willen heel graag mensen ontwikkelen, we willen dat ze de volgende stap in hun carrière hier maken. Want we vinden dat ook als bedrijf beter. Dus gaan we wat meer coachen en meer gesprekken voeren met medewerkers. Dat is echt een -verandering van de cultuur. Zo'n cultuurverandering groeit ook deels vanzelf. Door die lage Great Place to Work-score en het hoge verloop komen er mensen binnen die alleen maar de nieuwe cultuur meemaken. Dus op dat gebied hebben we nu wel echt een ommezwaai gemaakt.
‘Iets anders dat belangrijk is binnen Great Place to Work, is vertrouwen. En dat lag bij ons heel erg in de communicatie. We zijn er zeker nog niet, maar we communiceren nu heel duidelijk: wat zijn de plannen voor de Benelux, wat verwachten we van de medewerkers, wat zijn hun persoonlijke doelstellingen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat hun bijdrage is. We organiseren in ieder geval twee keer per jaar grote bijeenkomsten waar het managementteam presentaties geeft over de plannen en waar we naartoe gaan.'
‘Er zitten vijf verschillende aspecten aan Great Place to Work, en de groep Team heeft heel sterk te maken met de manier waarop de leden van een afdeling met elkaar omgaan. Daarin hebben we als hrm wel advies gegeven, maar het waren de mt-leden zelf die daar enorm aan hebben getrokken. Zij zijn echt in gesprek gegaan. Wat is er dan niet leuk, wat moeten we veranderen? Dat ging van koffieautomaten tot uitjes en teambuildingsessies. De verschillende afdelingen hebben een voortrekkersrol genomen om ervoor te zorgen dat de teams meer respect voor elkaar kregen. We hebben daarbij als hrm wel gezegd dat we niet met zeven verschillende instrumenten wilden werken, dus we hebben ervoor gekozen om alle afdelingen met Management Drives te laten werken. Door middel van kleuren kijk je wat voor types mensen zijn, waar iemand zijn energie uithaalt. Oranje is heel resultaatgericht, blauw meer procesgericht. Alle afdelingen zijn door zo'n sessie gegaan.'
Hoe was de relatie met de ondernemingsraad, en is die veranderd door dit veranderingsproces?
‘We hebben een goede relatie met de ondernemingsraad. Er zijn soms wel incidenten, maar dat is veelal in de fabrieken zelf. Daar is dan iets gebeurd waar ze niet blij mee zijn. Maar dan gaan we met elkaar om de tafel zitten en dan komen we er altijd uit. Onze relatie is in de jaren alleen maar verbeterd. De or-leden weten heel veel en zijn een goed klankbord voor ons. We informeren ze ook altijd in een vroeg stadium wanneer we ideeën hebben. We werken dus heel nauw samen. Great Place to Work is ook altijd onderdeel van de agenda tijdens vergaderingen met de OC (Onderdeel Commissie, red.) op elke vestiging. Daar vertellen we altijd wat de voortgang is, en zij kunnen input geven over de sfeer op de afdelingen. Daarover gaan we altijd in gesprek. Daarnaast geven we twee tot drie keer per jaar tijdens de or-vergadering een presentatie over Great Place to Work, over wat de resultaten zijn en wat wij daarmee gaan doen.
‘Het gevaar van Great Place to Work is dat mensen denken dat dingen alleen maar worden gedaan om hoger te scoren op het lijstje. Maar wij zeggen: nee, het is een meetinstrument, wij willen dat onze medewerkers tevreden zijn. Dat zijn we continu aan het verbeteren, en dat meten we een keer per jaar. Toen we dat eenmaal hadden uitgelegd in de fabrieken, begrepen ze het. Daarvoor hadden ze het idee dat het een farce was.'
Hrm had vooral een operationele taak, nu bent u betrokken bij de bedrijfsstrategie. Hoe is hrm in die rol gegroeid?
‘Dat is eigenlijk heel natuurlijk gegaan. Het moest duidelijk worden gemaakt dat ook hrm verantwoordelijk was voor de Great Place to Work-resultaten, dat dit ook echt onderdeel was van hun beoordeling. Ik denk dat de hr-medewerkers dit met beide handen hebben aangegrepen als iets waar zij toegevoegde waarde kunnen bieden. Bij mijn vorige werkgever (Pepsico, red.) deden we dit al jaren, dus ik vond het heel normaal om dit te doen. Iedereen hier heeft de capaciteit om die strategische rol op te pakken, maar we hadden in het verleden wat te weinig instrumenten om dat te doen.'
Waarom is Heinz nu nog geen Great Place to Work?
‘Als je kijkt naar de laatste resultaten, scoren we op ontwikkeling boven de 70 procent. Daar hebben we echt op gefocust, dus daar zijn we heel blij mee. Maar er is ook nog een lijst met open vragen, en daar komt uit naar voren dat we nog moeten werken aan het stuk carrière. We hebben mensen warm gemaakt voor de volgende stap, alleen kunnen we het proces rondom carrière echt nog verbeteren. Ik moet daarbij wel zeggen dat we in 2007 slechts een kwart van de vacatures konden vervullen met interne kandidaten, inmiddels is dat de helft. Maar we hebben echt nog wel een stap te gaan. Bedrijven als Pepsico en GE zitten rond de 75 à 80 procent.'
U gebruikt Great Place to Work niet als middel voor employer branding. Waarom niet?
‘Over drie jaar willen we een Great Place to Work-score hebben van 80 procent, maar dat is voor ons een meetinstrument. Ik weet niet eens of je dan in de werkgevers-top-25 staat. Op termijn wil Heinz wereldwijd een eigen medewerkertevredenheidsonderzoek uitvoeren. De vraag is dan of je Great Place to Work daarnaast doet, speciaal voor de employer branding. Daarvan zeggen wij: dat doen we niet. Mensen blijken trouwens ook nauwelijks te kijken naar de lijstjes van beste werkgevers. We willen eerst intern het huis op orde krijgen en hoe je daar extern iets mee doet, dat zien we dan wel weer. We hebben op dit moment ook geen problemen om mensen te werven.'
U vraagt mensen zelfs of ze wel Heinz genoeg zijn om bij u te werken. Stelt u andere eisen aan uw medewerkers dan voorheen?
‘We hebben er wel een discussie over gehad of deze campagne niet een beetje te arrogant was voor Heinz, want wij zijn geen arrogante organisatie. We stellen wel andere eisen aan sollicitanten. Vroeger waren we meer gefocust op de functie die iemand kon vervullen, en dan was het mooi meegenomen als hij doorgroeipotentie had. Nu hebben we selectie-instrumenten geïntroduceerd die mensen zo goed mogelijk kunnen beoordelen op hun doorgroeimogelijkheden.'
Als ik even advocaat van de duivel mag spelen: wat kan het u eigenlijk schelen of uw werknemers Heinz een fantastische plek om te werken vinden?
‘Hoe beter onze score, hoe beter onze bedrijfsresultaten. Ik geloof daar echt in. Als je echt een hoog verloop hebt, heeft dat een enorm effect op de continuïteit. En het is gewoon fijner om in een bedrijf te werken waar mensen vrolijk rondlopen. Wij stellen mensen in staat om een goede carrièreontwikkeling door te maken waardoor ze interessant blijven voor de arbeidsmarkt. Het is aan ons om die mensen via medewerkertevredenheid te behouden.'
Nathalie Slechte (43) groeide op in Engeland en kwam op haar zestiende naar Nederland. Ze studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit. Ze begon haar carrière als commercieel trainee voor Mölnyke (nu SCA, red.). Ze werkte vier jaar voor dit bedrijf, waarvan een jaar in Zweden. Ze stapte over naar Pepsico, waar ze drie jaar verschillende salesfuncties vervulde. Hier maakte ze kennis met het hr-vak, wat ze zo leuk vond dat ze niet meer terugging naar haar commerciële functies. Slechte gelooft in een leven lang leren: ze volgde nog een avondstudie psychologie en een post-masteropleiding verandermanagement.Heinz is de op een na grootste voedingsmiddelenproducent in Nederland. Er werken 1300 medewerkers, verdeeld over 4 locaties. Bekende merken naast de ketchup zijn Honig, De Ruijter, Venz, Brinta, Karvan Cévitam en Roosvicee.
Mail dit artikel
