Natuurlijk kun je talentvolle medewerkers op managementtraining sturen zodat ze met gelijkgestemde high potentials hun leiderschapskwaliteiten ontwikkelen. Maar er is ook een minder voor de hand liggende optie. Door werknemers tijdelijk uit te zenden naar ontwikkelingslanden laat je ze heel nieuwe competenties ontwikkelen. En het doet je arbeidsmarktimago ook nog eens geen kwaad.
Wie medewerkers wil uitzenden naar een ontwikkelingsland kan het traject in eigen hand houden. Waterbedrijven Vitens en Evides hebben hun krachten gebundeld in bedrijf Vitens-Evides International (VEI) en zorgt bijvoorbeeld niet alleen voor drinkwater in Nederland, maar ondersteunt ook lokale waterbedrijven in ontwikkelingslanden als Ghana, Malawi, Mongolië, Mozambique, Suriname en Vietnam. Wie solliciteert bij Vitens wordt direct duidelijk gemaakt dat een uitzending naar het buitenland tot de mogelijkheden behoort. HR-adviseur Tong-Sja van Baalen merkt dat de organisatie zich hiermee populair maakt bij sollicitanten. ‘Dit soort kansen, om in internationale context een bijdrage te leveren en tegelijkertijd jezelf te ontwikkelen, wordt heel erg belangrijk gevonden. Ik zie regelmatig dat mensen expliciet bij ons solliciteren omdat wij deze mogelijkheden bieden.'
Toch is dat voor VEI niet de belangrijkste reden om medewerkers uit de moederbedrijven in te zetten bij projecten in ontwikkelingslanden. Van Baalen: ‘Wij doen het vanuit de gedachte dat we een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben om mensen te helpen. We bieden nu twintig miljoen mensen in ontwikkelingslanden schoon drinkwater en het is onze ambitie om dat de komende jaren te verdubbelen. Daarnaast is het een prima bijkomstigheid dat het medewerkers de kans biedt om zich verder te ontwikkelen en dat we deze vorm van MVO kunnen inzetten om jongeren te werven.'
MVO outsourcen
Niet elke organisatie kan of wil zelf de uitzendingen voor medewerkers regelen. Maar alles kan geoutsourced worden, ook maatschappelijk verantwoord ondernemen. De internationale ontwikkelingsorganisatie VSO koppelt al vijftig jaar tussen vakdeskundigen en organisaties in Afrika en Azië die hun expertise goed kunnen gebruiken. In Nederland, waar de organisatie inmiddels al twintig jaar actief is, werkt VSO samen met prominente werkgevers als Randstad, Accenture, Deloitte, Kraft en Conclusion Implementation. Wim de Jong, manager Business Partnerships, onderstreept dat voor VSO het belang van de organisaties in ontwikkelingslanden altijd leidend is, maar dat het mes wel degelijk aan twee kanten snijdt. ´We hebben een modus gevonden waarbij de samenwerking leidt tot een natuurlijk ‘huwelijk' tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en HR. Voor de werkgever betekent de uitzending in de eerste plaats een middel om een medewerker te binden en te boeien. De opkomende generatie werknemers hecht er steeds meer waarde aan dat een werkgever iets biedt dat verder gaat dan alleen de activiteit waarvoor het bedrijf in eerste instantie is opgericht. Daarnaast is het een ideaal instrument om je medewerkers te ontwikkelen. Tijdens de uitzending maak je een leerervaring mee, die je in een westerse context nooit zult krijgen. Je moet zo ver buiten je comfortzone opereren, en op zo'n andere manier je werk doen, dat je veel creatiever, ondernemender en onafhankelijker wordt. Dat levert een heleboel op voor jou als medewerker, maar ook voor het bedrijf.'
Frouke Maas, projectleider Finance People & Organization Development voor Randstad werd twee keer uitgezonden via VSO. Ze werkte veertien maanden in Tanzania en negen maanden in Oeganda. Haar motivatie om naar Afrika te gaan was niet in eerste instantie ingegeven door het idee dat ze zich daar beter zou kunnen ontwikkelen dan wanneer ze een meer gebruikelijke managementtraining in Nederland zou volgen. ´Het had voor mij de dieperliggende reden dat ik op deze manier niet alleen voor mijzelf iets zou betekenen. Daarnaast was ik nieuwsgierig naar de uitdaging van het werken in een ontwikkelingsland.´
Betere werknemer
Maas is ervan overtuigd dat ze door haar uitzendingen een betere werknemer is geworden voor Randstad. ´Het is niet altijd makkelijk onder woorden te brengen waarom dat zo is. Maar ik heb me op zo´n variëteit van gebieden ontwikkeld, dat had ik in Nederland niet gekund. Randstad heeft heel veel specialisten in dienst, maar in Afrika heb ik me niet alleen met mijn specialisatie Finance beziggehouden. Ik was ook verantwoordelijk voor HR, organisatieontwikkeling, programma management, het faciliteren van workshops, en het trainen van collega's en lokale bevolking. Nu vervul ik in Nederland een functie die voortbouwt op deze verantwoordelijkheden die ik in Tanzania had.´
Hans Middag, director Learning & Development van Randstad Holding, merkt een duidelijk verschil wanneer mensen in een ontwikkelingsland hebben gewerkt. ‘Per definitie voegt een uitzending wat toe aan de waarde van een werknemer. Het eerste dat mij altijd opvalt is dat mensen een bredere kijk op dingen krijgen en meer respect hebben voor andere culturen. Ook is er meer waardering voor alles wat wij hier vanzelfsprekend vinden. Wij kunnen hier lopen zeuren over details en kleine ongemakjes, zij zijn in een gebied geweest waar ze misschien niet eens stromend water hadden.'
Ook de omgang met collega's verandert. Middag: ‘Mensen worden wat minder hoekig en wat minder overtuigd van regels en procedures. Ze leren op een andere manier te luisteren.' Soms kan die verandering betekenen dat iemand zich niet meer thuis voelt bij Randstad, erkent Middag. Hij ziet dat niet als een nadeel. ‘Ik ken een voorbeeld van iemand die na de uitzending besloot zich blijvend met ontwikkelingswerk bezig te houden. Zij werkt nu inderdaad buiten onze organisatie, maar wel met een sterk gevoel van betrokkenheid bij Randstad.'
Voorbereiding
De voorbereiding op een uitzending is van cruciaal belang. Van Baalen deed samen met Willeke Bos - HR-adviseur bij Kluwer -onderzoek naar de wijze waarop internationale uitzendingen kunnen worden geïntegreerd in het HR-beleid. Van Baalen: ‘Het is belangrijk om vooraf te onderkennen dat interculturele competenties belangrijk zijn. Als iemand zich niet kan aanpassen, gaat het mis. Het is voor de medewerker en voor de mensen in het ontwikkelingsland belangrijk dat de uitzending een succes wordt. Je moet al tijdens de werving- en selectiefase naar die competenties kijken, maar veel organisaties doen dat niet.'
Bos: ‘Je moet mensen vanaf het begin duidelijk maken dat ze in een internationale organisatie werken en dat je naar het buitenland kunt worden uitgezonden.' VSO zendt niemand uit zonder eerst een grondige assessment te hebben gedaan, vertelt Wim de Jong. De HR-afdeling van de businesspartner is verantwoordelijk voor het rekruteren van werknemers die voor uitzending in aanmerking komen. Sommigen bieden die mogelijkheid aan alle medewerkers, andere selecteren uitsluitend hun high potentials. De Jong heeft geen voorkeur, mits VSO het laatste woord krijgt over de vraag of iemand in aanmerking komt. ‘We kijken eerst of de werknemer überhaupt geschikt is om uitgezonden te worden. Dat bepalen wij, niet de werkgever. In het assessment kijken we niet zo zeer naar de harde skills van de werknemer, maar vooral naar de zachte skills. Gaat hij het redden qua sensitiviteit, qua communicatie? Zijn die competenties voldoende ontwikkeld om het in een interculturele situatie te redden? Dat betekent dat we soms medewerkers moeten teleurstellen ook al hebben we een partnerschap met hun werkgever. Voor ons staat het belang van de organisatie in het ontwikkelingsland altijd voorop.'
Heeft VSO eenmaal het fiat gegeven voor een uitzending, dan wordt de kandidaat grondig getraind. Eerst met behulp van een e-learning omgeving, daarna ook in groepstrainingen. De werkgever blijft nauw bij de gang van zaken betrokken door het zogenoemde ontwikkelpaspoort. De Jong: ‘Dat instrument hebben we samen met de Boertiengroep ontwikkeld. Dat is echt een instrument dat de persoonlijke- en talentontwikkeling van de mensen ondersteunt. Het helpt je vooraf leerdoelen te stellen en het gaat ook mee op het moment dat je wordt uitgezonden. Die leerdoelen stel je vast in overleg met je manager en iemand van VSO. Op die manier borgen we dat iedereen profijt heeft van de uitzending. Samen met jouw manager bepaal je op welke competenties je je gaat ontwikkelen. Op het moment dat je terugkomt van de uitzending, bespreek je met je manager wat je daadwerkelijk hebt geleerd.'
Die terugkomst is minstens zo belangrijk als de voorbereiding. ‘De werkgever is er na afloop natuurlijk ook bij betrokken dat iemand zijn plek weer kan vinden in de organisatie. Wij helpen daar ook bij. We hebben een . We kijken dan naar hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer goed aan het werk komt in Nederland, maar ook wat je gaat doen met de competenties die je hebt ontwikkeld en hoe je dat vertaalt naar je cv.'
Frouke Maas erkent dat het niet meevalt om in Nederland weer over te gaan tot de orde van de dag. ‘Ik vond het moeilijker om me in Nederland weer aan te passen dan omgekeerd. Natuurlijk zijn er hier ook wel dingen gebeurd, maar de manier van werken en de dingen waar mensen zich druk om maken, zijn het zelfde gebleven. Je moet er ook aan wennen om constant op kantoor te zijn. In Afrika ben je letterlijk veel buiten. Ik heb in kantoren gewerkt zonder ramen. Soms is er helemaal geen computer. De balans tussen werk en privé is er heel anders en de impact van bijvoorbeeld het weer is heel bepalend hoe en of er die dag wordt gewerkt.'
Maas prijst de ruimte die zij van Randstad kreeg om haar weg in de organisatie weer te vinden. ‘Het is belangrijk dat je als werkgever tijd, ruimte en aandacht geeft aan de persoon en het verhaal dat hij of zij te vertellen heeft. Tegelijkertijd moet je als werknemer ook beseffen dat je collega's aan het werk zijn met drukke bezigheden en dat ze gewoon niet altijd de tijd hebben om heel uitgebreid naar jouw verhaal te luisteren. Ik heb een middag geprikt en mensen uitgenodigd voor een presentatie.'
‘De terugkomst is lastig', beaamt ook Van Baalen. ‘Mensen ontwikkelen zich en bij terugkeer is er niet altijd een functie voorhanden die daarbij aansluit. Het is belangrijk dat je vooraf afspraken maakt over de terugkeer en dat de verwachtingen over en weer helder zijn. Daarnaast koppelen wij de expat aan één van onze lijnmanagers om zo de banden met Vitens ook tijdens de uitzending te behouden. Uiteindelijk blijft een expat ook tijdens de uitzending één van onze medewerkers en verdient hij of zij de aandacht die daarbij hoort.'
Een andere factor van belang is de vraag of het bedrijf een medewerker kan missen. Hans Middag van de Randstad Holding relativeert dat probleem. ‘Je wilt niemand missen, maar ik zeg altijd dat als iemand zwanger wordt je ook vervanging moet regelen. Dan is de nuchterheid weer terug.'Vitens-Evides International gebruikt een e-tool dat een overzicht biedt van alle mensen die beschikbaar zijn voor een korte of langere uitzending. Vervolgens wordt er met een gerichte personeelsplanning ingeschat welke capaciteit het bedrijf nodig heeft in Nederland, en voor de internationale projecten en wordt er gezocht naar de meest optimale match. Van Baalen: ‘We hebben inmiddels een pool van mensen die uitgezonden willen worden.'
Willeke Bos benadrukt dat een gevoel van rechtvaardigheid hierbij belangrijk is. ‘Je moet regels en procedures opstellen. Uit ons onderzoek bleek dat het traject voor uitzending wel goed liep, maar niet altijd consequent was. Zo werden er in een aantal gevallen herhaaldelijk dezelfde medewerkers uitgezonden zodat andere geïnteresseerden het gevoel kregen dat ze geen kans maakten. HR moet er volgens Bos voor zorgen dat er in de hele organisatie draagvlak is voor de uitzendingen. ‘Mensen moeten beseffen dat een medewerker kan worden uitgezonden naar het buitenland. En dan ben jij dus je collega kwijt. Daarom is het belangrijk om onderling begrip en betrokkenheid te creëren. Laat een expat een blog bijhouden, zodat collega's weten wat hij doet.'
Mail dit artikel
