Fortis en ABN Amro zouden samen gaan. Toen toch weer niet. En toch weer wel. Het gevolg was een enorme reorganisatie. HRM’ers Bas ten Dam en Hanneke Franssen - beiden inmiddels niet meer werkzaam bij ABN AMRO - maakten deel uit van de reorganisatiedesk dat de personele integratie leidde. ‘Dit was niet zo goed was gegaan als HR niet samen met de business de leiding had genomen.’
In de media was de berichtgeving over de integratie van de twee banken ronduit negatief. Hoe was dat voor u?
Ten Dam: ‘Ik heb het altijd heel bijzonder gevonden dat het in de media zo zwaar werd opgespeeld. Het zal ongetwijfeld waar zijn geweest dat er mensen waren die er geen zin in hadden, maar eigenlijk heb ik daar zelf nooit wat van gemerkt. Ik heb van het begin af aan heel goed met mijn Fortiscollega's kunnen samenwerken. We waren vaak heel complementair aan elkaar. We hadden bij die eerste fusie een heel mooie sterke Nederlands-Belgische bank kunnen krijgen. ABN Amro was heel sterk in het plannen en structureel aanpakken van problemen. En Fortis was enorm sterk in executie. Maar voor de media is het natuurlijk wel heel interessant als mensen lekker negatief zijn.'
Maar hoe blijf je gemotiveerd wanneer dat wordt gezegd terwijl je zelf druk bezig bent met het hele proces?
Franssen: ‘Ik had niet de indruk dat het specifiek over HR werd gezegd. Wij hebben het zelf ook niet zo ervaren. Noch wij vanuit de HR-club, noch de mensen waar ik businesswise mee te maken had. Sterker nog, op het moment dat mensen er geen zin in hadden gehad, dan waren ze afgehaakt. Want dan hou je het tempo niet vol. Er zijn heel veel intensieve periodes geweest, en als je het dan niet leuk genoeg vindt, dan haak je af.'
Ten Dam: ‘Je sluit niet de ogen voor de negatieve publiciteit, want je leest wel gewoon je kranten. Ik geloof niet dat wij nare dingen hebben gedaan. Vergeet niet dat er veel mensen zijn weggegaan. Het was relatief makkelijk om in contact te komen met mensen die negatieve dingen wilden zeggen. Maar ik denk juist dat we kunnen zeggen dat we fair en transparant zijn geweest.'
Franssen: ‘Dat wil niet zeggen dat de consequentie voor mensen niet vervelend is geweest. Natuurlijk waren de uitkomsten van de processen die wij hebben begeleid niet voor iedereen leuk.'
Kon HR gedurende dit hele proces autonoom handelen?
Franssen: ‘Wij hebben als HR in heel veel zaken de touwtjes in handen gehad. En dan moesten we de business wel overtuigen van onze standpunten, maar je kunt zeggen dat HR in de lead was.'
Ten Dam: Het was echt een complex proces. Het ging om zo'n vijfentwintigduizend mensen. Het was ook in verschillende snelheden, je kunt niet als bedrijf in één keer gaan. Wij waren vanuit HR de enigen met overzicht over het hele bedrijf. De business-MT's zien het heel goed voor hun eigen stuk. Daar zaten ook de HR businesspartners in. Je hebt binnen ABN Amro een centrale unit, en elke businessline heeft zijn eigen HR-directeur met daaronder HR-businesspartners. Zij zijn verantwoordelijk voor wat er gebeurt in hun eigen businessline en krijgen producten en beleid aangereikt vanuit het centrale deel. Dat was ook het krachtige van de manier waarop we de reorganisatie ingegaan zijn. We hadden een centraal gedeelte, en wij hadden overzicht over alle reorganisaties van de verschillende businesslines.'
Franssen: ‘Ik denk dat het cruciaal is dat HR op het gebied van personele integratie de leiding neemt. Want de business had namelijk meer dingen te begeleiden dan alleen de integratie, die moesten ook zaken doen. En voor ons was dit in die tijd een groot deel van ons bestaansrecht. Dus ik geloof dat het niet zo goed was gegaan als HR niet heel duidelijk de leiding had genomen, zo arrogant durf ik wel te zijn.
Ten Dam: ‘Als je alleen al kijkt welke arbeidsrechtelijke consequenties er aan zitten als je dingen niet goed doet. Dan ga je zo ontzettend nat, dat moet je als organisatie echt niet willen. Als je zo'n reorganisatie ingaat met honderd man, dan is het nog te overzien. Maar als het om zo ontzettend veel mensen gaat als bij ABN AMRO, dan moet je echt zorgen dat mensen hier dagelijks mee bezig zijn.'
De fusie was een enorme operatie. Hoe behield u het overzicht?
Ten Dam: ‘Wat je in een concern vaak ziet is dat mensen van functie A naar functie B gaan, zonder dat dat direct wordt veranderd in hun functieomschrijving. Dat laat je wel eens zitten. Dat gebeurt incidenteel, maar in een groot bedrijf betekent ‘incidenteel' toch dat het uiteindelijk om veel mensen gaat.'
Franssen: ‘Die staan dus niet goed in de boeken.'
Ten Dam: ‘Dat kan dus niet als je gaat reorganiseren. Dan moet je een functie hebben die past bij hetgeen dat je doet. Anders kom je namelijk in een verkeerde functie migratiematrix, en kan er wel eens een heel andere uitkomst uit je selectie en matching komen. Dat soort dingen zijn belangrijk, en dat was hard werken.'
Franssen: ‘Ja, want we wilden tot in de details het huis op orde hebben. Alle details moeten kloppen. We hebben wel eerder kleine reorganisaties gedaan, maar dat deed je handmatig met een excelsheet. Als iemand niet in schaal zeven maar schaal acht blijkt te zitten, dan pas je dat even aan. Nu heb je het over zulke grote aantallen, dat is heel anders. En dan heb je het ook nog over twee organisaties, waarbij je nooit de schijn wilt wekken van partijdigheid. Dus je wilt alles zo objectief, transparant en eenduidig mogelijk doen. We hebben daarom met de COR afgesproken dat we een IT-systeem zouden laten ontwikkelen met daarin het hele sociaal plan en alle regels. Met die tool werd elke reorganisatie uitgevoerd. Als je daar één iemand verkeerd in hebt staan, dan gaat het mis.'
Ten Dam: ‘Je kent ook niet alle mensen. We hadden op een gegeven moment plateaus van een paar duizend man tegelijk lopen. Er is geen businesspartner of leidinggevende die al die mensen kent.'
Hoe hou je de menselijke maat in het oog als het om zulke grote aantallen gaat?
Franssen: ‘Communicatie is key! Daar hadden we hele draaiboeken voor. Eerst had je meetings met lijnmanagers om te vertellen: "Dit gaat er gebeuren met jouw mensen". Dan had je de meeting met die mensen, en daar waren de lijnmanagers ook weer bij om nazorg te geven omdat de medewerkers verrast of verdrietig waren over hoe zij het proces ingingen of op hoeveel functies zij mochten solliciteren.'
Ten Dam: ‘De menselijke maat wordt opgepakt door je lijnmanagement. De rol die als HR hebt, is je lijnmanagement uitentreuren te voorzien van informatie. Daarom kun je zo'n grote integratie ook echt niet zonder een centraal team doen. Je moet gewoon één manier van werken hebben.'
Op welk punt in het proces werd duidelijk dat de integratie niet zonder gedwongen ontslagen tot stand zou kunnen komen?
Ten Dam: ‘Het is nooit het uitgangspunt geweest dat we dit zouden doen zonder verlies van banen. Het is altijd duidelijk geweest dat er enkele duizenden banen verloren zouden gaan. De bonden dachten dat het zonder gedwongen ontslagen zou kunnen, maar dat is door Zalm nooit beloofd.' (De bonden wilden de banken houden aan een belofte die was gedaan tijdens de overname van ABN Amro door Fortis, red.)
Franssen: ‘Sterker nog, ik denk dat er uiteindelijk minder banen verloren zijn gegaan dan we toen hebben gezegd. Door natuurlijk verloop, maar ook omdat er binnen de organisatie nieuwe kansen zijn voorbij komen. Wat er ook is gebeurd, is dat we tegen veel mensen hebben gezegd: "Je bent nu niet geplaatst, maar de komende twee jaar hebben we dit project of die tijdelijke baan voor je". En we zien dat binnen die periode ook wel weer vaste banen ontstaan. Natuurlijk niet voor iedereen, en het is een hard gelag als je weet dat je na twee jaar toch weg moet.'
Als u terugkijkt, wat heeft u dan helemaal verkeerd gedaan?
Ten Dam: ‘We gingen er vanuit dat we half 2010 zouden beginnen met de reorganisatie en daar stel je je op in. Daardoor hebben we te weinig flexibiliteit ingebouwd in ons eigen stuk. Als je kijkt naar dat systeem dat we hebben laten bouwen, dat was af, maar nog niet getest toen bleek dat we veel eerder zouden beginnen. Dus het systeem heeft als pilot meegedraaid met de eerste grote reorganisatie, waarna we nog een aantal aanpassingen hebben gedaan om hem gebruikersvriendelijker te maken. Pas in april was hij echt klaar. Dus als ik nou moet zeggen wat ik echt anders zou doen, dan is het dat we meer prioriteit hadden moeten geven - op welke manier dan ook - om die tool tijdig af te hebben.'
Franssen: ‘En dat geldt voor meer dingen. In de ideale wereld zouden wij als projectteam helemaal klaar zijn geweest voordat de reorganisatie startte. Maar we leven niet in de ideale wereld, dus moesten we soms bijna twee dagen in één dag proppen om het tempo bij te houden van de eerste grote reorganisatie.'
Waar bent u trots op?
Franssen: ‘Het is ons gelukt om vijftienduizend mensen door een reorganisatie te halen. Met alle details die daarbij horen. We hebben het ook over een afdeling functiewaardering die uren, weken heeft moeten overwerken om alle functies gewogen en gewaardeerd te krijgen. Dus de credits gaan naar heel veel partijen binnen HR.'
Ten Dam: ‘Dit is een proces geweest dat zijn weerga niet kent. Ik denk niet dat er heel veel programma's zijn geweest die zo veel mensen in zo'n korte tijd op een goede manier door een reorganisatie hebben geleid. Er zijn weinig klachten geweest, zeker geen klachten die door de arbitragecommissie gegrond zijn verklaard. Er was zoveel commitment, iedereen wist dat dit goed moest gaan.'
Hanneke Franssen (39) en Bas ten Dam (41) hebben beiden een lange carrière bij de ABN Amro achter de rug. Franssen begon veertien jaar geleden als HR trainee na een studie arbeids- en organisatiepsychologie. Ze werkte onder andere als recruiter en was een aantal jaren verantwoordelijk voor talent management. De laatste vier jaar deed ze integratieprojecten. Ten Dam begon als eerste trainee ooit bij het call center van ABN Amro. Hij werkte een paar jaar als hoofd zaken in Den Bosch en stapte toen over naar het hoofdkantoor, waar hij verschillende HR-functies bekleedde. Inmiddels hebben beiden de bank verlaten. Franssen is nu partner bij HR Republic, Ten Dam heeft HR Next opgericht. Buiten haar werk heeft Franssen een sterke passie voor Tanzania, waar ze betrokken is bij onder andere een aantal weeshuizen. Ten Dams hart gaat harder kloppen van autoraces, en hij hoopt binnenkort zelf mee te racen in een klassieke auto.
Mail dit artikel
