Veel HRM’ers zien talentmanagement als een van de speerpunten van hun beleid. Maar te vaak staren zij zich daarbij blind op het ontwikkelen van leiderschap, vindt Petra Bezemer, executive consultant en talentmanagement specialist van Mercuri Urval.
Wat is er mis mee om met talentmanagement te mikken op leiderschap?
‘Het is een heel smalle blik op talentmanagement. Leidinggevende functies zijn beperkt aanwezig in een organisatie waardoor je filevorming krijgt en teleurgestelde medewerkers. Die verlaten de organisatie omdat ze niet doorstromen naar zo'n leidinggevende positie. Door alleen maar te kijken naar verticale stappen, sluiten werknemers zich af voor horizontale en diagonale kansen.
Als werkgever sluit je zo bovendien een heel grote groep uit van talentmanagement. Het is veel meer dan alleen leiderschap. Talent kan ook betekenen dat je op een sleutelpositie in het bedrijf zit en een specialist in je vak bent. Het is een klassieke vergissing om de beste in het vak tot teamleider te maken. Hun talent zegt in principe niets over hun leidinggevende kwaliteiten.'
Wat zijn volgens u de criteria van goed talentmanagement?
‘Je moet het heel breed zien en kijken naar alle lagen in de organisatie. Bedrijven weten vaak helemaal niet wat de talenten zijn. Het beste zou zijn om een complete vlootschouw uit te voeren, van de medewerker in de postkamer tot de CEO, maar dat voert in de praktijk voor veel bedrijven natuurlijk te ver. Maar je moet je altijd afvragen of je weet wie je talenten zijn, en of ze dat zelf weten. Wijs je talent aan, of laat je mensen zichzelf nomineren? Dat is een heel interessante discussie. Maar het gaat altijd om de toegevoegde waarde voor het bedrijf. Dat begint al bij de instroom. Dat is het moment om de sleutelposities in kaart te brengen. Ook als ze niet leidinggevend zijn.'
Door de dreigende krapte op de arbeidsmarkt en de vergrijzing kunnen organisaties het zich niet meer veroorloven om talentvol personeel te negeren. Heeft dat volgens u positieve invloed op het talentmanagement?
‘Door noodzaak gedreven vinden werkgevers inzetbaarheid van hun mensen steeds belangrijker. Je moet talent spotten en behouden en het optimale eruit halen. In 2020 is het percentage vijftigplussers op de arbeidsmarkt gestegen tot 37 procent. Dat is nogal wat. Maar werkgevers en werknemers zijn niet gewend aan het investeren in de kennis en inzetbaarheid van oudere werknemers. Dan krijg je discussie. Werkgevers willen de werknemers rustig aan het werk houden tot ze eruit kunnen en werknemers vragen zichzelf ook af of ze zichzelf nog wel willen en kunnen ontwikkelen. Ze bevestigen elkaars bevooroordeling. Oudere werknemers zijn misschien niet meer zo kneedbaar, maar ze zijn zeker nog wel ontwikkelbaar. Van die verkokering moeten we dus af. Talent is het natuurlijke vermogen om iets goed te doen. En dat kan op elke leeftijd, of het nu om de secretaresse gaat of om de toekomstige CEO.'
Hoe kunnen bedrijven en hun werknemers dat volgens u concreet vormgeven?
‘Allereerst moet men de belangrijke sleutelposities in kaart brengen en een heldere, eenduidige en gedragen definitie van talent worden geformuleerd. Om beter inzicht te krijgen in het beschikbare talent op deze posities moeten bedrijven traineeships inrichten zonder leeftijdsgrens. Werknemers moeten zichzelf op hun beurt proactief in het zicht van management plaatsen en aangeven in welke richting zij zich willen ontwikkelen.'
Mail dit artikel
